Cases 9 - 13

CASE 9: TE RUIM IN HET PERSONEEL
 
BESCHRIJVING
Bij een groei van de activiteit is het gebruikelijk nieuw personeel aan te nemen. Een forse groei kan zodoende tot een forse aanwas leiden. In deze case hebben we te maken met een kleine productieonderneming die na enkele jaren een grote klant binnenhaalt. Deze aanwinst heeft tot gevolg dat ook een paar andere nieuwe klanten zich aanmelden. Schitterend toch!? Deze vrij spectaculaire aanwas zorgt er echter voor dat het aantal productiemedewerkers moet toenemen van 11 naar 18. Relatief gezien een forse toename. In samenwerking met een wervingsbureau worden de 7 extra personen aangetrokken. De leveringen komen goed op gang. De nieuwe klanten zijn vooralsnog tevreden.
Om alles goed te laten verlopen, moet deze onderneming constant “op zijn tenen lopen”. Na een klein jaartje gaat dat helaas mis. Door jammerlijke oorzaken ontstaan enkele kwaliteitsproblemen en vallen een paar klanten af. Hoe de ondernemer ook zijn best doet, nieuwe klanten worden niet snel gevonden.
 
PROBLEMEN
Door het wegvallen van een paar klanten en het niet in staat zijn om daar snel vervangende orders voor in de wacht te slepen, was er plotsklaps teveel personeel in dienst.
In wezen waren er hier 2 – gerelateerde – problemen.
Ten eerste. Een paar klanten waren verantwoordelijke voor een relatief toch vrij groot deel van de omzet. Dat is prettig zolang je die klanten hebt. Maar, zo gauw er 1 afvalt (of enkele afvallen) dan zijn de gevolgen daarvan duidelijk ingrijpender. Immers een volumeverlies van bijvoorbeeld 20% maak je niet snel goed.
Ten tweede. De uitbreiding van het personeel was volledig gebeurd met vaste contracten. Alhoewel daar zeker voordelen aan zitten, hebben vaste contracten voor de werkgever een zeer belangrijk nadeel: inflexibiliteit. Reageren op een inkrimpend volume is dan zeer lastig.
 
INVULLING
Allereerst werd goed onderzocht wat de oorzaken waren van het klantenverlies. Geconcludeerd moest worden dat 2 medewerkers daarin een rol speelden. Helaas konden zij niet in voldoende mate de gevraagde kwaliteit leveren. Met beide medewerkers werden gesprekken aangegaan. Dat resulteerde er in dat 1 op zoek ging naar ander werk en 1 zou via bijscholing en (tijdelijke) herplaatsing een nieuwe kans krijgen.
Vervolgens werd nog besloten tot enkele organisatorische aanpassingen.
Deze zaken werden vervolgens gecommuniceerd met de afgevallen klanten, met het oog proeforders te verkrijgen. Een van hen bleek bereid enkele proefordertjes te plaatsen.
In tussentijd werden met de overige werknemers enkele afspraken gemaakt om de gevolgen van de leegloop gedurende een periode in enige mate te verdelen.
Toen enige tijd later bleek dat het verloren gegaan volume slechts gedeeltelijk kon worden teruggewonnen, moest geconcludeerd worden dat er structureel nog 2 medewerkers teveel in dienst waren. Door – via de consultant – gesprekken aan te gaan met concurrenten / collega’s, konden deze 2 personen vrij snel elders geplaatst worden.
 
LEEREFFECT
Personeel in vaste dienst is verstandig ingeval je relatief zeker bent van de betrokken capaciteit. Meestal blijkt dat pas na enige tijd. Ofwel, het betreft groei die gestaag plaatsvindt, verdeeld is over diverse klanten en derhalve weinig risico’s in zich draagt.
In deze case gaat het om een vrij snelle groei, waarvan de herhalingszekerheid nog verre van duidelijk is. Voorts betreft het slechts enkele klanten. Kortom, deze groei is risicovol.
Het opvangen van deze groei met personeel in vaste dienst is dus ook risicovol.
Het is in dit soort omstandigheden dus beter om er naar te streven de groei in eerste instantie op te vangen met tijdelijke contracten. Al dan niet (ook) met uitzendkrachten. Dat is mogelijk wat duurder, doch geeft flexibiliteit ingeval er onverwachts iets misgaat.
Bij afloop van de tijdelijke contracten kan de afweging worden gemaakt de tijdelijkheid voorlopig te continueren. Al dan niet in combinatie met een gefaseerd aannemen in vaste dienst.
 
Het is een opmerkelijk verschijnsel hoeveel tijd we soms besteden aan de aanschaf van een machine en hoe lichtvaardig we geregeld een besluit nemen bij het aanstellen van personeel, terwijl de jaarlijkse kosten daarvan vaak (veel) hoger zijn. Zorgvuldigheid is dus tenminste op zijn plaats.


CASE 10: ONVOLDOENDE AANPASSING
 
BESCHRIJVING
In wezen een klassiek probleem.
Veel ondernemingen zijn gestart vanuit een technische invalshoek.
De onderneming is zodoende goed ingericht op die specifieke productie ofwel dienstverlening, zoals onderhoud. Er is een ruime ervaring en veel specifieke kennis aanwezig.
Doch, zoals met zoveel dingen: technieken verouderen. Technieken worden soms langzaam maar zeker vervangen door nieuwe. Als je daar als betrokken onderneming onvoldoende attent op bent, dan kan het zijn dat je op enig moment moet constateren dat je niet meer bij bent.
In deze case is het niet veel anders.
Het gaat om een gerenommeerde onderneming. Na de oprichting door de vader van de ondernemer, een 35 jaar geleden, had de zoon de leiding sinds een kleine 5 jaar overgenomen. Alhoewel de vader meer en meer op de achtergrond trad, was zijn “geest” nog duidelijk in de onderneming aanwezig. Met name oudere werknemers hadden nogal eens de neiging te wijzen op gebruikte methoden destijds.
 
PROBLEMEN
De overigens nog gezonde onderneming had de laatste jaren duidelijk te kampen met een teruglopend omzetvolume. Aan de kwaliteit kon het niet liggen. Die was nog steeds goed tot zeer goed. Omdat men dacht door de hoge kwaliteitsnormen mogelijk wat duur te zijn geworden, werd sinds enige tijd een prijspolitiek toegepast, waarbij genoegen werd genomen met een lagere marge. Maar ook dit bleek de – kwantitatieve – afname niet tot stilstand te kunnen brengen.
Langzaam maar zeker begon de kritische grens in zicht te komen en ging de ondernemer zich zorgen maken over de continuïteit van zijn onderneming op de middellange termijn.
Een consultant werd ingeschakeld.
Na marktonderzoek moest geconstateerd worden dat de behoefte aan de door de onderneming geleverde producten aan het afnemen was. De oorzaak daarvan was dat nieuwe technologieën de producten van de onderneming aan het verdringen waren. Althans, met name bij de bestaande klantenkring van de onderneming.
De toekomst van de onderneming stond derhalve op het spel.
 
INVULLING
Op een situatie als deze kan op diverse wijzen gereageerd worden. Van het roer volledig omgooien tot stoppen en allerlei varianten daartussen. De ondernemer moest aldus nadrukkelijk gaan nadenken over de missie en de doelstellingen van zijn onderneming. Wat was zijn toekomstvisie?
Uiteindelijk werd gekozen voor een combinatie van oplossingen.
Men ging in een wijdere omgeving dan voorheen op zoek naar nieuwe klanten voor de bestaande producten. Dat bracht wat meer verkoop- en transportkosten met zich mee, doch leidde tot een instandhouding van het volume.
Voorts werden 2 onderzoeken opgestart.
A) Een onderzoek naar de toepasbaarheid van de gebruikte technieken voor het maken van andere producten.
B) En een onderzoek naar de mogelijkheden en onmogelijkheden om nieuwe technologieën te gaan gebruiken bij de vervaardiging van producten ter vervanging van de bestaande producten. Hierdoor zou weer aansluiting gevonden kunnen worden bij de veranderde behoefte van de bekende klandizie.
De uitkomsten van het onderzoek was zodanig, dat besloten werd zowel voor A als voor B te kiezen. Beide werden als haalbaar beschouwd en men wilde niet “op 1 paard gokken”.
Omdat de markt ad A enigszins verschilde ten opzichte van de hen bekende markt, werd besloten deze marktbenadering specifiek aandacht te geven om de kans van slagen zo groot mogelijk te hebben.
Om B te kunnen uitvoeren gingen enkele medewerkers op cursus en werden plannen opgezet om de nieuwe technologieën op een goede wijze in de onderneming te integreren.
 
LEEREFFECT
De ondernemer was jarenlang vertrouwd met het door zijn vader uitgezette stramien. Ook de loyale werknemers volgden dat getrouw. De focus was gericht op de goede kwaliteit, in diverse opzichten. De onderneming was met name technisch gericht.
Doordat de blik van de ondernemer met name intern gericht was, werd de aansluiting met de markt langzaam maar zeker verloren.
Stilstand is achteruitgang! Deze case illustreert dat overduidelijk.
De markt bepaalt de vraag. Sluit u daar niet op aan, dan loopt u de kans die vraag te missen. De markt staat nimmer stil, is altijd in beweging. Als ondernemer dient u daar attent op te zijn. Het tijdig inzien van en inspelen op deze veranderingen is van levensbelang voor uw onderneming.

CASE 11: GEMIS AAN CONTROLEMECHANISMEN
 
BESCHRIJVING
Een ondernemer geraakte in gesprek met een oudere collega. Deze collega wilde langzaam maar zeker gaan stoppen, doch had geen opvolging. Na diverse gesprekken kwamen beiden overeen dat de ondernemer het bedrijf van zijn oudere collega zou overnemen. Hij had een goede bedrijfsleider in dienst en die zou dan – na een inwerking door de oudere collega – leiding kunnen gaan geven aan dat bedrijf.
Aldus geschiedde.
Het bedrijf van de collega werd overgenomen en zijn bedrijfsleider werd ingewerkt om de leiding van de oudere collega over te nemen. Tevens stelde de ondernemer een nieuwe bedrijfsleider aan voor het eigen bedrijf. En alles leek goed te gaan.
 
PROBLEMEN
Echter, een jaar na het afscheid van de oudere collega, kwam de boekhouder van de ondernemer met tegenvallend nieuws. Het overgenomen bedrijf leek het toch niet zo goed te doen. Hoe kon dat? De ondernemer hield geregeld gesprekken met zijn bedrijfsleider en ook met medewerkers en klachten of dergelijke had hij nog nooit vernomen. De sfeer leek goed, een gemiddeld ziekteverzuim en ook niet veel klachten van klanten.
Een gesprek met een organisatiedeskundige maakte het voor de ondernemer duidelijk dat hij eigenlijk niet veel wist over het overgenomen bedrijf. Hij liet de leiding vrijwel volledig aan zijn bedrijfsleider en vertrouwde verder op zijn indrukken zoals hierboven aangegeven. Zo had hij al jaren leiding gegeven aan de eigen onderneming. Dus, waarom zou het zo ook niet kunnen voor de overgenomen onderneming?
 
INVULLING
Na overleg werd desalniettemin besloten een Management Informatie Systeem op te zetten. Zonder informatie is controle onmogelijk. Daarbij werd besloten om dat voor beide bedrijven op te zetten, waardoor de ondernemer niet alleen over meer informatie zou beschikken, maar ook vergelijkingsmogelijkheden kreeg. In het informatie systeem werd zowel financiële informatie opgenomen als ook informatie betreffende de (doelmatigheid van de) productie en andere kengetallen.
Na het opzetten van het systeem bleken diverse zaken bij het overgenomen bedrijf minder goed te gaan.
-  Na de overname waren kennelijk een paar klanten afgevallen zonder dat daarvoor vervangende afzet in de plaats was gekomen.
-  Er bleek een hoger materiaalverbruik te zijn.
-  Door het afgenomen omzetvolume was de personele bezetting in wezen iets te ruim.
-  Het financieel beslag was hoger vanwege hogere uitstaande vorderingen bij de klanten en grotere voorraden.
Met deze informatie op zak werden actieplannen opgezet om een en ander weer in goede banen te leiden.
 
LEEREFFECT
Aan een organisatie die niet al te complex is en waar je als ondernemer bent ingegroeid, kun je mogelijk “op het gevoel” leiding geven.
Als je echter een bedrijf overneemt, dan heb je daarmee niet dat gevoel als met een organisatie waar je al lang bij betrokken bent. Het is dan zeer risicovol om zonder adequate informatie leiding te geven. En adequate informatie gaat verder dan geregeld gesprekken hebben met betrokken personen. Immers, het beeld dat door hen geschapen wordt zal vrijwel altijd min of meer ingekleurd zijn. (Overigens: veelal zonder verkeerde bedoelingen.) Zorg er dus voor dat u na een overname adequaat geïnformeerd bent over de overgenomen organisatie, zodat u ook cijfermatig weet welke prestaties er geleverd worden. Zorg dat u “in control” bent.
Een ander probleem dat in deze case naar voren komt is het feit dat een – technisch georiënteerde – bedrijfsleider ook verantwoordelijk werd voor taken waar hij geen enkele ervaring mee had: commerciële en personele zaken. Door het gebrek aan deze ervaring en het gebrek aan interesse om ook deze taken op te pakken, kwam de bedrijfsleider daar tekort. Helaas had de ondernemer daar niet aan gedacht toen hij deze bedrijfsleider zijn oudere collega liet opvolgen. En door het gebrek aan adequate informatie waren deze minpunten niet eerder opgevallen.
Concluderend bleek de ondernemer dus absoluut geen controle te hebben over de overgenomen organisatie. Hij beschikte niet over adequate informatie, waardoor hij weinig idee had van belangrijke feitelijkheden en hij ook geen signalen kreeg dat ingrijpen op enkele punten gewenst was. Als je niet weet dat er iets mis gaat, dan weet je ook niet wat er mis gaat en weet je ook niet welke aanpassingen nodig zijn.
 


CASE 12: ONVOLDOENDE INGEGREPEN
 
BESCHRIJVING
In deze case nemen we een kijkje in een divisie van een mondiaal opererend concern. De onderneming is beursgenoteerd en opgesplitst in enkele divisies. Iedere divisie heeft een eigen directie dewelke leiding geeft aan de in de divisie opererende werkmaatschappijen.
De divisie in kwestie had in 7 Europese landen een vestiging, waarvan 4 met productiefaciliteiten. De andere 3 hadden alleen commerciële en distribuerende functies. De productie kenmerkte zich door hoogwaardige technologieën.
De concerndirectie was, met name vanwege deze technologische kennis, zeer content met deze divisie. Doch het gegeven dat deze divisie slechts een marginaal resultaat opleverde, begon meer en meer te storen. Derhalve werd op enig moment besloten de divisiedirecteur te vervangen. Men trok een nieuwe directeur van buiten het concern aan en gaf hem de opdracht om met reorganisatievoorstellen te komen, zodanig dat in 2 tot maximaal 3 jaar er een groepsconform resultaat geboekt zou gaan worden.
 
PROBLEMEN
Na zijn aantreden bezocht de nieuwe divisiedirecteur alle vestigingen. Hij voerde er uitgebreide gesprekken, niet alleen met het verantwoordelijk management maar ook met andere medewerkers (op “sleutelposities”). Voorts liet hij een financieel deskundige – van buiten de groep – het aanwezige cijfermateriaal analyseren.
Na een paar maanden beschikte de divisiedirecteur over een enorme hoeveelheid informatie. Daaruit kon hij destilleren dat er heel wat mis was binnen de divisie. Het gaat absoluut te ver om daar uitgebreid op in te gaan, doch het volgende kon als kernproblemen worden aangewezen.
-  Er waren nogal wat onderlinge verschillen tussen de 7 vestigingen. De een boekte al jaren een fraai resultaat, terwijl de ander al jaren verlies boekte. Ook de organisatie van de productieafdelingen lag nogal uiteen.
-  De productievestigingen waren onvoldoende gericht op de niet-producerende vestigingen. De productie was in eerste instantie gericht op de eigen vestiging en pas daarna – als het in het straatje paste – op de andere vestigingen.
-  Mede door deze instelling waren er nogal wat problemen met (interne) levertijden. Dat resulteerde weer in grote voorraden bij de andere vestigingen.
-  De benutting van de productiecapaciteit was niet optimaal. Er was nogal wat leegloop.
-  Voor de divisie – en daardoor ook voor de vestigingen – was er onvoldoende duidelijkheid inzake missie en strategie. Behoudens omzettaakstellingen waren er nauwelijks herkenbare doelstellingen.
-  De sfeer in de divisie was nogal informeel en vrijblijvend. Onder de maat presterende managers werden daar niet of nauwelijks op aangesproken.
Alhoewel de divisie toch al een aantal jaren bestond was het een weinig samenhangend geheel. Kop noch staart leek herkenbaar.
 
INVULLING
De nieuwe divisiedirecteur zag zich geplaatst voor een forse job. Na overleg met de concerndirectie werd besloten tot reorganisatie over te gaan. Daarbij zou de concerndirectie zich buigen over de missie en globale strategie, om de divisie een herkenbare toekomstvisie mee te geven.
Om een en ander in goede banen te geleiden trok de directeur 2 interim managers / consultants aan om hem ter zijde te staan.
Onder andere de volgende acties werden uitgevoerd.
-  De productievestiging met de minst specialistisch kennis werd omgevormd naar verkoopvestiging. Door het sluiten van deze productiefaciliteit was de kapitaalsvernietiging het minst. Uiteraard werd deze sluiting zorgvuldig voorbereid en uitgevoerd.
-  Een verkoopvestiging werd min of meer gesloten. In dat land bleek het potentieel vrij krap. De helft van het verkoopteam kon behouden blijven en werd overgeheveld naar een vestiging van een andere divisie. De hiërarchische leiding over dit verkleinde team werd toevertrouwd aan de directeur van de vestiging van een naburig land.
-  Een locale directeur werd gevraagd uit te gaan zien naar een andere werkgever. Zijn opvolger alsmede de overige directeuren werden geconfronteerd met een beoordelingssystematiek.
-  Er werden plannen uitgewerkt ter verbetering van de leverbetrouwbaarheid en ter verkleining van de voorraden.
 
LEEREFFECT
Ondernemerschap vergt veel, zoals visie, daadkracht en noem nog maar een rijtje op. Het gebrek daaraan kan vele consequenties hebben. Uiteindelijk leiden deze consequenties tot een eindstation: onvoldoende of zelfs geen winst (en mogelijk zelfs verlies). Als dat signaal zich voordoet, dan is men al rijkelijk laat. Eerdere signalen zijn dan kennelijk gemist.
De nieuwe directeur toonde aan dat er nogal wat mis was in deze divisie. Dat de concerndirectie daarvan niet of nauwelijks op de hoogte was, is hun in zekere mate aan te rekenen. Ook werd lang gewacht met ingrijpen. Pas toen het eigenlijk niet meer anders kon werd een nieuwe divisiedirecteur aangesteld. Frappant was dat ook de locale directeuren kennelijk berustten in de situatie. Immers, bij het uitblijven van richting vanuit de top komen dan vaak van onderop initiatieven om zaken te verbeteren. Doch dat was in dit geval uitgebleven ofwel onvoldoende sterk geweest. De relatie met de nogal vrijblijvende sfeer was hier debet aan.
Door deze sfeer en het ontbreken van een duidelijke missie en strategie waren de locale directeuren een eigen weg ingeslagen, hetgeen niet altijd strookte met het groepsbelang. De neuzen stonden zogezegd absoluut niet in dezelfde richting.
Deze case geeft een herkenbare illustratie van de gevolgen wanneer verantwoordelijk management geen daadkracht laat zien en haar verantwoordelijkheid onvoldoende oppakt.
Dat kan te maken hebben met persoonlijke voorkeuren van het management. Het leiding geven aan een groeiende organisatie is in wezen plezieriger werk en wordt als een interessante uitdaging beschouwd. Daarentegen is reorganiseren vervelend, oninteressant en geeft het geen (persoonlijke) uitdaging. Het ingrijpen in organisaties wordt daardoor vaak zo lang mogelijk uitgesteld, niet zelden tot op een moment dat het zeer laat, zo niet te laat, komt.
Vorenstaande illustreert weer eens dat het type leiderschap moet zijn afgestemd op de eisen van de organisatie. Een sterk groeiende onderneming vereist ander management dan een organisatie met problemen.
Hoe dan ook: als ondernemer / directeur / manager heb je nu eenmaal verantwoordelijkheden. Die verantwoordelijkheden mag je niet uit de weg gaan, ook al gaat het om het uitvoeren van impopulaire maatregelen. ‘It’s all in the game.’
 

CASE 13: REORGANISATIEPROBLEMEN
 
BESCHRIJVING
Een ondernemer heeft in de loop der tijd een paar collega-bedrijven overgenomen. De laatste overname was onder andere ingegeven vanwege nog verwachte groei. De overnames waren bewust en op een vrij goede wijze uitgevoerd. De integratie van de bedrijven had weinig problemen opgeleverd. Gezien de groeiverwachting werd het ruime jasje bewust voor lief genomen.
De verwachte (markt)groei zette echter niet door. Daarbij werden concurrerende acties sterker en kwamen marktprijzen – en daardoor de marges – onder druk te staan. Het ruime jasje ging aldus zwaarder om de schouders hangen.
Toen tot overmaat van ramp een paar klanten, waaronder een van de drie belangrijkste, ophielden klant te zijn, was het onheil niet meer te keren. De voorheen kleine winstgevendheid veranderde vrij snel in een verliessituatie.
 
PROBLEMEN
De ondernemer in deze case had, gebaseerd op zijn optimistische groeiverwachting, nog een (voorlopig?) laatste overname gedaan. Daardoor nam hij bewust enkele risico’s.
Toen de groei niet alleen uitbleef, maar er zelfs een volumedaling optrad, manifesteerden de risico’s zich in alle hevigheid.
Zeer rap werd er met verlies gewerkt, in plaats van een bescheiden winst, en kwam de continuïteit van het geheel in het gedrang. Mede gezien het feit dat deze onderneming financieel bezien weinig reserves had werd geconcludeerd dat snel ingrijpen nodig was. De ondernemer meende dat zelf te kunnen doen, omdat hij immers bekend was met de situatie.
Omdat de ondernemer geen tijd verloren wilde laten gaan, werd snel besloten tot sluiting van de productieafdeling van een van de vestigingen. De keuze viel om verschillende redenen op het laatst aangekochte bedrijf. Verkoop werd kort overwogen, maar bij het ontbreken van geschikte kandidaten, snel al weer verlaten. Een langlopende verkoopprocedure werd als ongewenst beschouwd.
De sluiting werd snel doorgevoerd. Er werd een sociaal plan overeengekomen, er werd bekeken wat er met de machines kon gebeuren en er werden enkele andere zaken geregeld.
Snelheid van handelen voerde de boventoon.
Toen de productie bij die vestiging nagenoeg was stopgezet, kwamen er diverse problemen aan het oppervlak. De verkoopafdeling van dat bedrijf ondervond grote problemen bij het verkrijgen van “hun” producten van de collega-bedrijven. Deze collega-bedrijven hadden dan wel deels de beschikking over de benodigde machines, maar kennelijk onvoldoende operationele kennis. Dat leidde niet alleen tot een onvermogen om bepaalde producten te maken, maar ook tot diverse kwaliteitsproblemen. Bovendien bleek het aanwezig personeelsbestand van de collega-bedrijven niet in staat te zijn om in de, in korte tijd oplopende, vraag te voorzien, waardoor levertijden fors toenamen.
Deze ontwikkelingen leidden tot afzetproblemen en vervolgens afzetverlies, waardoor een neerwaartse spiraal zich aandiende.
De ondernemer zag zich plotsklaps geplaatst voor vele, uiteenlopende problemen. En om erger te voorkomen besloot hij een externe deskundige aan te trekken.
 
INVULLING
Er was niet veel voor nodig om te concluderen dat de reorganisatie te snel was ingezet. Snel ingrijpen kan van levensbelang zijn, doch te snel ingrijpen kan even dodelijk zijn als niet ingrijpen. Als de diagnose niet helemaal correct is, als het plan van aanpak onvoldoende is uitgewerkt, dan kunnen er verkeerde ingrepen worden uitgevoerd. (Zoals bleek.)
Globaal werden de volgende acties opgezet.
-  Daar waar mogelijk werd de snelheid van de reorganisatie teruggebracht.
-  Onderzocht werd welke kennis nodig is om alle productie van de te sluiten vestiging over te nemen en waar die kennis – eventueel deels – aanwezig is. Er werden plannen uitgewerkt om betrokken werknemers nader te instrueren. Ook werd aandacht besteed aan het bedienen van de machines.
-  Om levertijden terug te brengen werd besloten het inlopen van een deel van de achterstand, alsmede van de productie van enkele specifieke producten, tijdelijk uit te besteden.
-  De kwaliteit van de producten kreeg meer aandacht.
-  De belangrijkste klanten werden benaderd om enige uitleg te geven en met name ook om aan te geven met welke herstelacties de ondernemer bezig was.
-  En een paar maanden later, toen herstel zich manifesteerde, werden acties opgezet om het verloren gegaan terrein terug te winnen.
 
LEEREFFECT
In deze case nam de ondernemer bewust risico’s met een overname. Was hij toen te optimistisch? Feit is dat na enige tijd bleek dat hij die laatste overname beter niet had kunnen doen. Dus, dan maar terugdraaien. En om daarbij geen tijd te verliezen, werd de reorganisatie snel uitgevoerd. Echter, zoals zou blijken: te snel.
Onvoldoende was onderzocht wat de sluiting van de betreffende productiefaciliteit voor invloed zou hebben op de andere productievestigingen. Welke specifieke kennis is daar? Zowel voor wat betreft productietechnieken als voor wat betreft de bediening van machines, etc. Daardoor was er geen opleidingsplan opgesteld voor werknemers die de productie zouden overnemen. Tevens was onvoldoende onderzocht of er in de andere vestigingen voldoende capaciteit aanwezig was om de overheveling op te vangen.
Door deze zaken na te laten vielen er gaten.
Deze gaten zorgden voor nieuwe problemen, zoals het oplopen van levertijden alsook voor kwalitatieve problemen. En dat leidde weer tot omzetverlies.
Je moet je schoenen niet verkopen voordat je nieuwe hebt of de huid niet verkopen voordat je de beer geschoten hebt.
Deze gezegdes zijn er niet voor niets. Wil je iets afstoten, zorg dan dat je de consequenties daarvan kunt opvangen.
Doe je dat niet, dan kunnen de gevolgen zeer vervelend zijn. Dat ondervond ook deze ondernemer. Gelukkig kon de teloorgang van zijn onderneming worden voorkomen, maar dat heeft nog aardig wat (blote?) voeten in de aarde gehad.
 

  Vorige pagina