Cases 5 - 8

CASE 5: ONTBREKEN VAN MISSIE EN STRATEGIE
 
BESCHRIJVING
Met missie wordt gedoeld op de positie die men met een organisatie in haar omgeving wilt innemen. Dat kunnen beschrijvingen zijn van product- en marktcombinaties, sociale en milieugerichte posities. Anders gesteld: wat zijn de doelstellingen van een organisatie?
Met strategie wordt gedoeld op de wijze waarop men de doelstellingen wilt bereiken.
Dit lijken wat theoretisch getinte probleemstellingen. Doch niet zelden blijkt in de praktijk dat het onvoldoende duidelijk zijn van missie en strategie een organisatie doelloos maakt.
Dit probleem doet zich voor bij vele organisaties, niet alleen bij jonge maar ook bij al langer bestaande organisaties. Jonge ondernemingen ontstaan meestal op basis van de kwaliteiten van de ondernemer. Niet zelden heeft dat een technische of een commerciële achtergrond. Vanuit een bekende omgeving wordt een kleine onderneming opgezet met een nog zeer duidelijk opzet. Als zo’n kleine onderneming gaat groeien is het niet zelden dat de groei wat willekeurig plaatsvindt op basis van kansen die zich dan voordoen. Dat kan leiden tot een minder samenhangende organisatie alsmede tot verschillende onduidelijkheden voor de werknemers. Op vragen als: wat is nu eigenlijk onze business en wat wordt nu eigenlijk van ons verwacht ontbreken dan de antwoorden.
Ondernemingen die al langer bestaan kunnen eveneens in een dergelijke onduidelijke situatie terechtkomen. Wijzigingen in de markt, personele wisselingen op sleutelposities en andere voorvallen kunnen ertoe leiden dat men het spoor bijster raakt.
Omdat deze laatste vorm vaak minder herkenbaar is dan de eerste, wordt hier gekozen voor een voorbeeld uit deze categorie.
Het gaat om een productieonderneming die al een 15 jaar bestaat en deel uitmaakt van een kleine groep bedrijven. Een paar jaar geleden is een nieuwe directeur aangesteld en de markten waarop men opereert lijken geen positieve ontwikkelingen meer te laten zien.
 
PROBLEMEN
De omzet neemt af. Er zijn geregeld klachten over kwaliteit, zowel inzake de producten als de service (zoals leverbetrouwbaarheid). Het ziekteverzuim is hoger dan in het verleden. Het financieel resultaat is teleurstellend.
Omdat er aan de onderneming in de laatste jaren niet veel veranderd is, wordt de aanleiding van deze uitingen niet snel duidelijk. Pas na het in huis halen van een externe deskundige wordt een en ander duidelijk. De organisatie heeft geen duidelijke doelstellingen, waardoor niet alle neuzen in een richting staan en verschillende werknemers zo een eigen richting volgen. Gevolg: verschillende personen werken niet met elkaar, doch langs elkaar. Hierdoor gaat er geregeld iets mis en zijn er geregeld irritaties of is er sprake van onderlinge strijd. Deze laatste zaken verklaren het toegenomen ziekteverzuim.
 
INVULLING
Aangezien het management tot de slotsom kwam dat er niet alleen sprake was van enkele organisatorische onduidelijkheden, maar dat men tevens niet eenduidig kon aangeven wat de doelstellingen van de organisatie waren, werd besloten daar ook aandacht aan te geven.
Allereerst werd de centrale directie geïnterviewd. Welke positie heeft de betreffende onderneming in het geheel ofwel welke positie zou het moeten hebben. Kortom, wat ziet de centrale directie als missie voor de betreffende organisatie.
Nadat deze missie duidelijk was geworden en de centrale directie had aangegeven van de locale directie te verwachten met strategievoorstellen te komen, werd daar ruimschoots aandacht aan geschonken.
De volgende stap was om intern de missie en strategie te bespreken om de organisatie weer op een lijn te krijgen. Dat leidde er toe de organisatie op enkele punten enigszins aan te passen, waardoor de communicatie verbeterde en het aantal klachten afnam. Voorts werd besloten functieomschrijvingen aan te passen en enkele procedures goed op papier te zetten om misverstanden te voorkomen. Alhoewel een werknemer zich niet kon vinden in de aangepaste organisatie en derhalve op zoek ging naar een andere werkgever, verbeterde de werksfeer en nam het ziekteverzuim af.
 
LEEREFFECT
Het leven van een mens bestaat voor een groot deel uit het vervullen van doelstellingen: het behalen van diploma’s, het vinden van een leuke baan en vult u maar in. Een doelloos persoon heeft de neiging datgene dat voor de voeten komt op te pakken, of om quasi-doelen te formuleren.
Het werken in een organisatie zonder voor de werknemer herkenbare doelstellingen zal een gevoelen van onbehagen oproepen. Werknemers zullen dan op zoek gaan naar – desnoods eigen – doelstellingen. Niet zelden leidt dat tot een onsamenhangende organisatie die alle kanten op lijkt te willen gaan doch juist daardoor geen enkele kant opgaat. Vaak leidt dat tot een afbrokkelende organisatie, die – zonder ingrijpen – geen toekomst heeft.

CASE 6: ZACHTE HEELMEESTERS
 
BESCHRIJVING
Kent u het oude gezegde: “Zachte heelmeesters maken stinkende wonden.”? Een ernstige wond kan een vergaande ingreep vergen. Het achterwege laten van deze ingreep kan dan leiden tot een verdere achteruitgang van de situatie. Een verbrijzeld been, dat eigenlijk geamputeerd zou moeten worden, maar dat de heelmeester tracht te behandelen met “poedertjes en zalfjes” kan uiteindelijk het overlijden van de patiënt tot gevolg hebben.
In organisaties kunnen zich dit soort situaties ook voordoen. Meestal gaat het dan om personele problemen. Een medewerker voldoet niet en de verantwoordelijk leidinggevende probeert met “pappen en nathouden” de situatie te redden, niet zelden tegen beter weten in.
In deze case het voorbeeld van een groeiende handelsonderneming, waarbij de ondernemer tot zijn misgenoegen moet erkennen steeds meer tijd kwijt te zijn aan organisatorische zaken, waardoor hij minder tijd kan besteden aan zijn belangrijkste klanten. Daarop besluit hij zijn “oudste” verkoper aan te stellen als verkoopleider en hem verantwoordelijk te stellen voor de kleinere relaties.
 
PROBLEMEN
Een paar maanden na vorenstaande organisatorische aanpassingen stapt plotsklaps een van de verkopers op en begint langzaam maar zeker duidelijk te worden dat de omzet niet meer groeit.
Enkele informele gesprekken leert de ondernemer dat er wat onvrede is bij de verkopers. En alhoewel deze werknemers daarbij toch de recent aangestelde verkoopleider als belangrijke oorzaak aanwijzen, doet de ondernemer daar niets mee. “Ach, hij is nog maar net begonnen” bedenkt hij en gaat op zoek naar een nieuwe verkoper.
Enkele maanden later stapt weer een verkoper op. Wederom wijzen de mensen de verkoopleider aan als oorzaak, maar wederom is dat voor de ondernemer geen aanleiding de situatie nader tegen het licht te houden. Dit ondanks het feit dat hij het toch vreemd vindt dat de totale omzet niet groeit, terwijl de belangrijkste klanten – die hij in de eigen portefeuille heeft – wel een groei laten zien.
Pas nadat een van de nieuwe verkopers de ondernemer voorhoudt dat er toch echt een en ander niet goed gaat, besluit de ondernemer een gesprek aan te gaan met de verkoopleider. Doch deze komt met allerlei redelijk logisch klinkende oorzaken, waardoor de ondernemer besluit hem nog een kans te geven. Kort daarop worden 2 verkopers ziek en heeft de ondernemer een acuut probleem. Hij besloot een adviesbureau te vragen hoe de ontstane problematiek op te lossen.
Dit bureau ging na de ondernemer gesproken te hebben eerst gesprekken aan met de “zieke” verkopers en vond het daarna nodig om nog enkele andere werknemers te spreken. Hun conclusie was duidelijk: het middelpunt van de problematiek was de verkoopleider. Hij leek niet opgewassen tegen de verwachtingen passend bij zijn functie.
 
INVULLING
Het bureau hield de verkoopleider een spiegel voor. Daarop erkende hij dat hij moeite had zijn functie in te vullen zoals hij dacht dat van hem verwacht werd. Voorts gaf hij aan zo lang te hebben volgehouden omdat hij zijn baas, die hij toch al jaren kende, niet wilde teleurstellen.
In goed overleg werd besloten dat de verkoopleider weer datgene ging doen waarin hij goed was: verkopen. Vervolgens werd besloten van buitenaf een nieuwe – ervaren – verkoopleider aan te stellen.
 
LEEREFFECT
Ter oplossing van zijn probleem had de ondernemer te snel besloten zijn “oudste” verkoper een promotie te gunnen, zonder eerst te onderzoeken of dat daadwerkelijk de beste opties was. Iemand die goed is in een uitvoerende functie behoeft niet automatisch ook te voldoen in een leidinggevende positie. Een leidinggevende positie vergt immers andere kwaliteiten van iemand dan in een uitvoerende functie. Houdt dus rekening met het gevaar dat dreigt als u goed functionerende medewerkers wilt promoveren. Zullen ze het op de nieuwe positie nog goed doen? Een test door een deskundig bureau kan daarbij behulpzaam zijn.
En ingeval er iemand op een positie zit waarbij een en ander niet goed gaat, wacht dan niet te lang met een adequate reactie. Grijp tijdig in en voorkom erger. Ook voor de medewerker in kwestie is het vaak een opluchting. Hij kan zich dan weer gaan richten op zaken waarin hij goed is.
Een kanttekening bij dit alles. Niet zelden dragen een onduidelijke functieomschrijving en / of andere organisatorische onduidelijkheden bij aan het onvoldoende functioneren van een werknemer. Zorg dus dat dit de oorzaak niet kan zijn!
 


CASE 7: ONVOLDOENDE LIQUIDITEITENBEHEER
 
BESCHRIJVING
Dit is een probleem dat niet onderschat moet worden. Er zijn al diverse, overigens vrij gezonde ondernemingen, moeten stoppen (en zelfs failliet gegaan) vanwege liquiditeitsproblemen. Immers, er hoeft maar een leverancier u nadrukkelijk de duimschroeven aan te draaien en voor u het in de gaten heeft belandt u in het ene na het andere probleem met een teloorgang van uw onderneming als uiterste consequentie.
In deze case presenteren wij u een relatief jong bedrijf dat goed draait. De omzet ontwikkelt zich goed, er zijn voldoende opdrachten. Toch heeft deze onderneming steeds geldproblemen. Geregeld moet aan leveranciers gevraagd worden of ze weer akkoord kunnen gaan met een verlate betaling. Dat heeft verschillende consequenties. Het kost aandacht, het draagt niet bij aan een goed imago en het kan leiden tot problemen in de toelevering. En dat kan er weer toe leiden dat niet op tijd aan klanten geleverd kan worden, enzovoort.
 
PROBLEMEN
Ogenschijnlijk is het probleem: geld tekort.
Een nadere analyse bracht onder andere de volgende zaken aan de orde.
-  De gemiddelde betaaltermijn van klanten schommelde rond de 2 maanden. Met name een paar grote klanten veroorloofden zich een lange betaaltermijn: 2 tot 3 maanden.
-  De gemiddelde betaaltermijn naar leveranciers was normaliter 1 maand. Uitloop uitgezonderd.
-  Om nee-verkopen te voorkomen werden ruime voorraden aangehouden.
-  Recentelijk waren enkele investeringen uitgevoerd die vrijwel contant waren afgerekend.
-  Het maximale krediet op de rekening courant werd vrijwel doorlopend benut. Er was nauwelijks ander krediet.
Geconcludeerd moest dus worden dat er diverse oorzaken waren van het liquiditeitstekort.
 
INVULLING
Er werd een actieplan opgezet en in uitvoering gebracht ter verbetering van de liquiditeitspositie van deze onderneming.
-  Klanten werden benaderd om te betaaltermijn te verkorten, waarbij met voornoemde grote klanten (waarvan de betaaltermijn geregeld opliep tot 3 maanden) gesprekken werden aangegaan.
-  De betaaltermijn naar leveranciers werd waar mogelijk opgerekt. Ook met enkele belangrijke leveranciers werden gesprekken aangegaan. Door de situatie nader toe te lichten werd onbegrip – en daardoor onbedoelde reacties – voorkomen.
-  De voorraden werden kritisch geanalyseerd. Besloten werd van een aantal artikelen de kritische voorraadgrens omlaag te brengen, waardoor minder besteld behoefde te worden en de waarde van de voorraad verminderd kon worden.
-  Er werden gesprekken aangegaan met zowel de huisbankier als een andere bank om de financieringsmogelijkheden van deze onderneming nader te analyseren.
Vorenstaande acties zorgden er voor dat al vrij vlot de acute liquiditeitsproblemen konden worden opgelost en dat er daarna een gezonde financieringsstructuur voor deze onderneming ontstond.
 
LEEREFFECT
Geld tekort: een veel voorkomend probleem. Doch, meestal is dat het gevolg van andere problemen, zoals hierboven duidelijk bleek. Let op uw zaak. Zorg dat de inkomsten niet stagneren. Wees kritisch, ook ten aanzien van uw uitgaven. Zorg ook voor goede afspraken met uw bankier. En ga af en toe ook eens praten met een andere (potentiële) financier. Een half procent rente minder kan u al een leuke besparing opleveren.
Het belang van een goed debiteurenbeheer wordt ook nogal eens onderschat. Terwijl dat toch een onderwerp is dat – met gerichte acties – goed gestuurd kan worden.
Om het belang ervan te illustreren nog een voorbeeld.
Stel, een jaaromzet van 1 miljoen. Globaal een weekomzet van 20.000. Als uw klanten pas na ca. 2 maanden (is 9 weken) betalen, dan moet u dus 180.000 financieren. Kunt u de betaaltermijn terugbrengen met 2 weken, dan moet u 140.000 financieren, ofwel 40.000 minder. Bij een rente van 7% bespaart u dat 2.800 rente per jaar.
 

CASE 8: OVERCAPACITEIT
 
BESCHRIJVING
Groei: een streven van vele ondernemers. Doch, mede daardoor, een niet voor iedere ondernemer haalbare doelstelling.
Vele ondernemers zijn dus op een of andere wijze bezig met die (potentiële) groei. Groeien kan op diverse wijzen: kwantitatief alsmede kwalitatief. Groei echter op een wijze – en zeker ook in een tempo – dat bij u past!
Een methode om te groeien is het overnemen van bestaande ondernemingen. Naast het feit dat dit op zich al geen sinecure is, kan het opkopen van een paar ondernemingen leiden tot ongewenste bijverschijnselen.
Zo had een middelgroot productiebedrijf haar huidige omvang bereikt door in de loop der jaren 3 bestaande productieondernemingen op te kopen. Na de overname bleven deze bedrijven min of meer zelfstandig voortbestaan. Een verschijnsel dat geregeld voorkomt. De oud-eigenaar blijft nog enige tijd verbonden aan het bedrijf en geeft leiding zoals hij gewend was dat te doen. En zolang er winst wordt gemaakt is er voor de nieuwe eigenaar geen reden tot ongerustheid.
Het duurt, in deze case, dan ook enkele jaren voordat problemen aan de oppervlakte komen. Problemen die – dat zal u duidelijk zijn – al langer sluimerend aanwezig waren, doch die niet waren opgemerkt.
Dat er wat aan de hand was bleek uit de dalende winst. Was men in het verleden gewend om met een bepaalde winst te werken; in de laatste 2 jaren nam die duidelijk af. De ondernemer besloot daarop een en ander te laten onderzoeken.
 
PROBLEMEN
Het onderzoek bracht vele problemen, van klein tot groot, aan het licht. Het grootste probleem bleek echter een overcapaciteit in de productieafdelingen te zijn. Een voor de eigenaar zeer verrassende conclusie. Het was hem nog nooit opgevallen en hij had nog nooit signalen ontvangen die in die richting wezen.
Toch waren er een aantal problemen die alle een relatie hadden met deze overcapaciteit. Om de belangrijkste te noemen.
-  Diverse machines die geregeld stilstaan.
-  Een toegenomen voorraad gereed product.
-  Een afgenomen motivatie bij het productiepersoneel, leidende tot kwaliteitsproblemen, een hogere uitval en een gestegen ziekteverzuim.
 
De stilstaande machines alsmede de kwaliteitsproblemen werden (deels) beschouwd als het gevolg van het ziekteverzuim. Er was echter onvoldoende nagegaan waardoor dit hogere verzuim veroorzaakt werd.
De grotere voorraad gereed product werd met name door de verkoopafdeling als positief gewaardeerd omdat daardoor sneller geleverd kon worden. Het was echter het gevolg van het invullen van leegloop: liever op voorraad produceren dan niets doen.
Kortom: de signalen waren er wel, doch of onvoldoende nader onderzocht of onjuist geïnterpreteerd. En zo blijkt weer eens dat de werkelijke oorzaak van een probleem geregeld dieper ligt dan in eerste instantie lijkt.
 
INVULLING
Er werd een analyse gemaakt van de daadwerkelijke productiebehoefte. Uit deze analyse kwam naar voren dat van de 4 productielocaties er – qua capaciteit – eigenlijk 1 teveel was.
Sluiting van 1 locatie zou een behoorlijke kostenbesparing opleveren. De huisvestingskosten van die locatie zouden volledig kunnen vervallen. Op de af te stoten overcomplete machines zou niet meer behoeven worden afgeschreven en tevens was daarvoor geen onderhoud meer nodig, hetgeen ook een duidelijke besparing zou opleveren.
Na een grondige analyse werd besloten welke van de 4 locaties zou worden afgestoten. Deze stopzetting werd grondig voorbereid om overgangsproblemen te voorkomen.
Het ziekteverzuim kreeg in een samenwerking tussen leidinggevenden en de Arbodienst meer aandacht. Hierdoor kon het ziekteverzuim omlaag, waardoor zich het volgende probleem aandiende: teveel productiepersoneel. In overleg met het betrokken personeel werden verschillende oplossingen gevonden. Zoals herplaatsing bij concurrent-/collega-bedrijven Zoals het aanbieden van her-/bijscholing in combinatie met outplacement om elders werk te vinden.
Voorts werd de kwaliteitscontrole – alsmede het kwaliteitsbeheer – op een andere wijze georganiseerd, waardoor de kwaliteitskosten (zoals afkeur en uitval) zouden moeten dalen.
 
LEEREFFECT
Overnames zijn een beproefde methode om de activiteit uit te breiden. Het is echter een methode met vele valkuilen. In deze case is de ondernemer waarschijnlijk te ver doorgeschoten en heeft hij 1 bedrijf teveel overgenomen. Zeker met productieondernemingen moet je er rekening mee houden dat je ook inefficiënties overneemt. En als je dat enkele keren doet, dan kan het totaal van die inefficiënties wel eens veel blijken te zijn. Zoveel zelfs dat je dan moet spreken over een nadrukkelijke overcapaciteit.
Een overname blijft maatwerk. Niet alleen dient goed nagegaan te worden wat de eigenschappen zijn van de over te nemen organisatie, maar ook welk effect die overname zal hebben op de bestaande organisatie.
Bij meerdere overnames kunnen effecten elkaar gaan versterken. Reden te meer om daar zorgvuldig mee om te springen.
En houdt er afdoende rekening mee dat integratie van bedrijfsonderdelen niet uit zichzelf gaat. Een overgenomen bedrijf heeft niet zelden een andere cultuur, waardoor er weerstanden kunnen zijn die de gewenste integratie bemoeilijken.
 

  Vorige pagina