Cases 1 - 4

CASE 1: ONDUIDELIJKE ORGANISATIE
 
BESCHRIJVING
Omdat dit probleem zich in veel organisaties voordoet, wordt de beschrijving van deze inleidende case vrij algemeen gepresenteerd.
Het gaat om een onderneming die in de loop der jaren gegroeid is, waardoor taken meer en meer verdeeld zijn over meerdere werknemers. Directeur en werknemers waarderen de informele sfeer, waardoor veel ad hoc en in de wandelgangen geregeld wordt. Er wordt weinig aandacht besteed aan formele zaken, zoals geregeld overleg en het vastleggen van organisatorische zaken.
Vorenstaand beeld zal niet onbekend overkomen. Zeker in kleinere ondernemingen worden formaliteiten vaak als klemmend ervaren. Het werk wordt toch gedaan, dus waarom bijv. functieomschrijvingen maken? Bovendien: daar hebben we geen tijd voor! Het management kenmerkt zich niet zelden door ‘problem-solving’.
 
PROBLEMEN
In organisaties zijn vele taken te onderscheiden. Als taken niet of niet goed worden uitgevoerd, dan kunnen daar problemen uit volgen.
Iedereen binnen een organisatie oefent een functie uit. Een functie is een samenvoeging van diverse taken. Als functies niet goed op elkaar afgestemd worden, dan kunnen taken niet of niet goed worden uitgevoerd.
Werkzaamheden dienen vaak op een bepaalde wijze te worden uitgevoerd om een gewenst kwaliteitsniveau te bereiken. De betrokken functionaris is daarmee, vanwege zijn ervaring, bekend. Niet zelden zitten finesses alleen in het hoofd van de functionaris. Doch wat als deze persoon met vakantie gaat, ziek wordt of de organisatie verlaat? Is de vervanger / opvolger ook bekend met die kwalitatieve vereisten? Een functionaris kan zeer plotseling uitvallen. Als dan niemand goed weet welke taken die functionaris uitvoerde en hoe, dan wordt de vervanging een lastig probleem. Ingeval de uitvoering van taken niet omschreven is, dan kan het zijn dat vereiste kwaliteitsniveaus niet bereikt worden.
Diverse taken, dus ook diverse functies, hebben relaties met elkaar. Denk maar eens aan een traject vanwege de verkoop van een artikel. De volgende taken zijn daar globaal bij betrokken: verkoop, inkoop of productie, verzending, facturatie, boekhouding, incasso. Als er in deze keten iets misgaat, dan kan dat bijvoorbeeld leiden tot een ontevreden klant. Een goede taak- / functieafstemming is dus van groot belang. Ook interne communicatie is van groot belang. Als de verkoper specifieke afspraken maakt bij een transactie, doch dat niet meldt aan de betrokken functionaris(sen), dan zal er zeker iets misgaan.
 
INVULLING
Een goede organisatie is dus van groot belang. Tevens is het belangrijk om die organisatie voor betrokkenen duidelijk (transparant) en toegankelijk te maken. Vandaar is het wenselijk om bepaalde zaken toch op papier te zetten.
Taken dienen zodanig omschreven te worden, dat daardoor een vervanger in staat is om – aan de hand van die omschrijving – de taken uit te voeren.
Voor functieomschrijvingen geldt in wezen eenzelfde vereiste. Voor een functionaris dient het duidelijk te zijn wat van hem verwacht wordt.
Een organisatieschema (organogram) dient vervolgens de onderlinge verbondenheid van functies aan te geven zodat de organisatie inzichtelijk wordt en functionele relaties duidelijk worden.
 
LEEREFFECT
Onduidelijkheid in organisaties, alsmede onvoldoende interne communicatie, zijn veelvuldig voorkomende tekortkomingen. De gevolgen daarvan zijn legio, doch meestal samen te vatten onder kwalitatieve problemen. De organisatorische onduidelijkheid is veelal het gevolg van het niet of onvoldoende vastleggen van taak- en functieomschrijvingen, van procedures en dergelijke.
Het op papier zetten van omschrijvingen en dergelijke brengt inderdaad kosten met zich mee. Mogelijk zijn binnen de organisatie geen geschikte personen beschikbaar om dit werk op een goede wijze uit te voeren. Doch, het achterwege laten ervan kost ook geld. Zaken die verkeerd gaan en hersteld moeten worden veroorzaken eveneens kosten. Ontevreden klanten zijn geen ambassadeur voor de onderneming. Ook hier geldt: voorkomen is beter dan genezen. Beter geld te investeren in het voorkomen van problemen, dan deze problemen te moeten oplossen.
Bij het opzetten van goede omschrijvingen etc. is het wel van belang bijvoorbeeld de mate van detaillering af te wegen tegen het belang van die detaillering. In veel gevallen zal al volstaan kunnen worden met globale omschrijvingen – zodat tenminste de basis duidelijk is – en zal alleen een nadere detaillering nodig zijn in specifieke situaties (bij specifieke werkzaamheden).
Heeft u intern geen (voldoende) capaciteit beschikbaar, huur dan een deskundige in. Niet zelden zal een deskundige, vanwege zijn ervaring, de klus sneller kunnen klaren dan wanneer u het zelf zou doen. En laat dan bijvoorbeeld 1 keer per jaar nagaan of alles nog actueel is. Een organisatie is immers – gelijk de omgeving – altijd in beweging.
 

CASE 2: GEMIS AAN (FINANCIELE) INFORMATIE
 
BESCHRIJVING
Ook dit probleem doet zich in veel organisaties voor. Omdat deze problematiek zich in zeer vele verschijningsvormen kan voordoen, is er voor gekozen om de beschrijving van deze case in een voorbeeld te presenteren.
Het gaat om een onderneming die in een aantal jaren zeer sterk gegroeid is. De directie is met name bezig geweest met het aansturen van deze groei. Het fysiek invullen van de groei, de logistieke problemen, werving en selectie van benodigd personeel etc. vergde veel aandacht. De kwalitatieve groei van de organisatie had moeite om de kwantitatieve groei bij te benen, terwijl deze groei moeite had om de groei van het omzetvolume te volgen.
De groei vergde veel aandacht van de administratieve functie. Alle aandacht ging naar het opvolgen van de groei op diverse fronten. Daardoor werd er nauwelijks aandacht besteed aan het opstellen van actuele (management) informatie.
 
PROBLEMEN
Door het ontbreken van actuele (management) informatie moest de groei in belangrijke mate gestuurd worden op het gevoel van de directie. Zolang een onderneming klein is, is de betrokkenheid bij de gang van zaken nog vrij groot. Doch bij het groeien van een organisatie wordt de betrokkenheid van de directie, bij de dagelijkse problematiek, noodgedwongen minder. Hierdoor komt er enige afstand tussen de basis van de onderneming en de directie. Hierdoor ontstaat, richting de directie, een informatiekloof. Deze kloof zal door adequate (management) informatie overbrugd moeten worden. Doch dat bleek, vanwege de groei, (nog) niet het geval.
Onder andere vanwege veranderingen in de markt treedt vrij plotseling een stabilisatie op. De groei is er duidelijk uit en plotsklaps manifesteren zich diverse problemen. Een paar opvallende problemen: ontevreden klanten en zelfs klantenverlies, stijgend ziekteverzuim en liquiditeitsproblemen.
 
INVULLING
Onder andere na overleg met het accountantskantoor werd besloten met spoed een ervaren financieel manager aan te trekken. Bij aanstelling kreeg deze enkele specifieke opdrachten mee:
-  Analyse van de actuele (financiële) stand van zaken.
-  Analyse van zowel de afdeling administratie als de administratieve organisatie.
-  Het opzetten van een actueel Management Informatie Systeem (MIS).
-  Het opzetten van (financiële) management tools, waaronder budgettering.
 
De opdrachten 1 en 3 werden als eerste – tegelijk – opgepakt. Al snel werd duidelijk dat enkele forse problemen zich aandienden:
-  Geen omzetgroei meer, zelfs een dreigende afname.
-  Enkele klanten hadden in de laatste maanden niets meer afgenomen.
-  De balanspost debiteuren (nog onbetaalde rekeningen) was – ten opzichte van de omzet – behoorlijk hoog.
-  De voorraden waren eveneens behoorlijk hoog.
-  Er kwamen veel aanmaningen van leveranciers binnen.
-  Het aantal ziekmeldingen was toegenomen.
Met deze informatie werd tevens een eerste opzet voor het MIS gemaakt.
 
Duidelijk bleek dat de organisatie de groei onvoldoende had kunnen bijbenen, mede waardoor de directie niet meer adequaat geïnformeerd was omtrent de actuele stand van zaken. Conclusie: de directie had onvoldoende grip meer op de organisatie en de daarin plaats hebbende ontwikkelingen.
Na het nemen van enkele besluiten, zoals het aanhalen van het incassobeleid en een selectieve stop op inkopen en invullen van vacatures, kon nader onheil worden voorkomen. En na enkele aanvullende maatregelen kwam de organisatie na enkele maanden weer op adem.
 
LEEREFFECT
De waarde van goede management informatie wordt nogal eens onderschat, zeker als het bedrijf gegroeid is van betrekkelijk klein naar middelgroot. De directie refereert dan nog aan de periode waarin hij het hele bedrijf “in het hoofd” had zitten. Bij een kleine organisatie kan dat ook. Dan zijn de lijnen kort en is het geheel vrij overzichtelijk. Gaat de organisatie groeien, waardoor het aantal werknemers toeneemt, er leidinggevenden worden aangesteld, het aantal processen toeneemt, de logistieke bewegingen toenemen, de kapitaalsbehoefte toeneemt en wat dies meer zij, dan neemt de overzichtelijkheid nadrukkelijk af. Heb dan niet meer de illusie nog alles in het hoofd te hebben.
Bij het groter worden van een organisatie neemt het belang van een goed management informatie systeem eveneens toe. En goed betekent tenminste actueel alsmede afgestemd op de daadwerkelijke behoefte. Geen systeem om het systeem, doch zodanig ingericht dat de kritische onderwerpen tenminste aan bod komen.
 


CASE 3: ONVOLDOENDE KNOW HOW
 
BESCHRIJVING
Een handelsonderneming is al enkele jaren succesvol actief op een markt. Door kritisch in te kopen zijn zij in staat om in diverse opzichten kwalitatief goede producten te leveren. Door een toename van concurrerende activiteit komt de ontwikkeling van de verkoopprijzen enigszins onder druk. En omdat de inkoopprijzen toch stijgen, komt de marge – en dus de winstgevendheid – van deze handelsonderneming onder druk te staan.
De directie van deze onderneming zoekt vervolgens naar wegen om het margeverlies te compenseren. Men denkt de oplossing gevonden te hebben in het zelf ter hand te gaan nemen van de productie van een range kritische producten. Daartoe gaat men op zoek naar een geschikte productieonderneming om over te nemen. Na enige tijd wordt dit gevonden en wordt besloten tot overname over te gaan.
 
PROBLEMEN
De productieonderneming die werd overgenomen maakte niet alleen de voor de handelsonderneming kritische producten, doch ook andere. Producten waarmee men nauwelijks bekend was. Daarnaast was deze onderneming in de verkoop omdat de eigenaar te kampen had met gezondheidsproblemen. Daardoor beperkte hij, na de overname, zijn inbreng zoveel als mogelijk.
Enkele maanden na de overname manifesteren zich verschillende problemen. Toenemende voorraden, kwaliteitsproblemen waardoor ontevreden klanten en liquiditeitsproblemen.
Een consultant werd aangetrokken met de opdracht de situatie te analyseren en om met voorstellen te komen ter oplossing van de problemen.
De inventarisatie leverde nogal wat op. Als belangrijkste zaken:
-  De directie van de handelsonderneming had geen kennis van en ervaring met productiegerelateerde aangelegenheden.
-  Er was onvoldoende technische kennis inzake alle producten die geproduceerd werden.
-  De handelsonderneming was onvoldoende ingericht op de verkoop van andere producten.
-  De financiering van de overname was vrij krap opgezet, waardoor er nauwelijks (financiële) ruimte was om tegenvallers op te vangen.
In het algemeen kan dus geconcludeerd worden dat de handelsonderneming door de overname van een productieonderneming problemen in huis haalde waar men niet op was ingesteld. Er was onvoldoende specifieke know how aanwezig. De gevolgen van de overname zijn duidelijk onderschat.
 
INVULLING
Naast het feit dat de beide ondernemingen fysiek gescheiden waren, moest geconstateerd worden dat dit ook organisatorisch het geval was. In wezen opereerden ze nog in ruime mate los van elkaar. Integratie en aanpassing waren derhalve sleutelwoorden.
In overleg werden de volgende belangrijkste besluiten genomen:
-  Om daadkrachtig leiding te gaan geven aan de productieonderneming werd via diverse kanalen gezocht naar een geschikte ervaren productiemanager.
-  De productie werd afgestemd op de verkoop. Producten die niet van origine verkocht werden door de handelsonderneming en waarvan de verkoop ook niet als interessant werd beschouwd, werden niet meer geproduceerd.
-  Een studie werd opgezet om te onderzoeken op welke wijze de vrij komende productiecapaciteit benut zou kunnen worden (of juist niet).
-  Daarbij werd besloten om een beschikbaar komende productiemedewerker voorlopig in te zetten als kwaliteitsmedewerker. Met name werd meer aandacht geschonken aan ingangs- en uitgangscontrole.
-  Een actieprogramma werd op touw gezet om incourante voorraden af te bouwen.
-  De huisbankier werd gevraagd het krediet tijdelijk te verruimen zodat een paar kritische problemen konden worden aangepakt en erger werd voorkomen.
Na enkele zeer moeizame maanden werden de positieve gevolgen van de genomen maatregelen langzaam maar zeker zichtbaar.
 
LEEREFFECT
“Schoenmaker blijf bij je leest” is een oud gezegde, maar nog steeds actueel. Leiding geven aan een onderneming – m.n. een productiebedrijf – zonder te beschikken over voldoende relevante kennis en ervaring, is een riskante bezigheid.
Het leiding geven aan een productieonderneming vergt eenmaal andere kwaliteiten dan het leiding geven aan een handelsonderneming. Beide ondernemingen integreren en daarmee streven naar synergie-effecten, is een goede zaak, mits voldaan wordt aan gebruikelijke organisatorisch vereisten, zoals de aanwezigheid van mensen, middelen, en dergelijke.
En ingeval er iets misgaat, aarzel dan niet een deskundige in te schakelen. Verder tijdverlies maakt de kans op herstel dan slechts kleiner.

CASE 4: ZINLOZE SAMENWERKING
 
BESCHRIJVING
Drie ondernemers ontmoetten elkaar geregeld, waaronder op een seminar over samenwerking. Na afloop besluiten zij de theorie in praktijk te gaan brengen. Immers, samenwerking zou moeten (kunnen) leiden tot kostenbesparingen en een hoger kwaliteitsniveau. Het waren drie ondernemingen in de metaalsector: een productieonderneming, een handelsonderneming en een onderhoudsonderneming. De drie ondernemers zagen dit als een mooie aanvulling op elkaar. Ze besloten de mogelijkheden nader te onderzoeken en stelden uit iedere onderneming 2 personen aan die samen met hen de samenwerkingsmogelijkheden zouden onderzoeken en de feitelijke samenwerking in gang zouden zetten.
In hoofdlijnen werd besloten de samenwerking als volgt inhoud te gaan geven.
De handelsonderneming zou zich volledig gaan richten op de commerciële activiteiten. De commerciële afdelingen van beide andere ondernemingen werden daar bij ondergebracht. Doelstelling: effectievere benadering van de gezamenlijke markten.
Om voorraaddoublures te voorkomen werd besloten de voorraad van de onderhoudsonderneming onder te brengen bij de productieonderneming. Dit zou moeten leiden tot een in totaliteit kleiner voorraadvolume en dus minder geïnvesteerd vermogen. Tevens werd de inkoopfunctie bij de productieonderneming geconcentreerd. Immers, zo was de gedachte, bundeling van inkoopkracht geeft betere inkoopcondities.
De onderhoudsonderneming werd getransformeerd naar een service-unit. Niet alleen voor externe klanten, maar ook intern. De stafafdelingen administratie en P&O werden daar samengevoegd. Ook hier was de doelstelling: verhoging van efficiëntie en effectiviteit.
 
PROBLEMEN
Na enige tijd manifesteerden zich diverse problemen.
Allereerst hadden de ondernemers moeite met het leidinggeven aan de nieuwe organisaties. Vanwege de concentraties werd niet meer leiding gegeven aan de bredere organisaties, zoals zij die kenden, doch aan smallere meer gespecialiseerde organisaties. Er was geen zicht meer op de totaliteit. En de vrijheid van ondernemen was er niet meer. Er was nu veel overleg om zaken op elkaar af te stemmen.
Voorts bleken diverse klanten niet helemaal gelukkig met de nieuwe situatie. Onvoldoende alert reageren, ontbrekende producten en fouten in facturatie waren opvallende klachten.
En ook het personeel voelde zich enigszins “verdwaald”.
Ook hier bleek een externe deskundige de beste oplossing om zicht te krijgen op de problemen. Het volgende kwam onder andere naar voren.
-  De ondernemers hadden geen ervaring in het geven van leiding aan slechts enkele, gespecialiseerde, afdelingen. Door het gemis aan overzicht ging men “zweven” en was het functioneren minder doortastend. Bovendien was er enigszins de situatie “drie kapiteins op een schip” ontstaan, hetgeen het voorgaande versterkte.
-  Personeel was niet alleen fysiek anders in de organisatie terecht gekomen, doch ook functie-inhoudelijk. Daarbij was verzuimd de wijzigingen organisatorisch duidelijk uit te werken. Functieomschrijvingen waren niet aangepast en procedures ontbraken.
-  De drie ondernemingen bestreken duidelijk andere markten. Er bleken vrij weinig overeenkomsten te zijn. Mede daardoor bestond de samengevoegde commerciële afdeling in wezen uit 3 (sub)afdelingen er was er nauwelijks sprake van synergie.
-  De inkoper richtte zich in eerste instantie op het voormalig handelsbedrijf (waar hij uit voortkwam). Daardoor waren de overige inkopen geregeld te laat of onvolledig. Er bleek onvoldoende contact tussen de inkoper en de interne klanten, waardoor specifieke kwaliteitseisen niet altijd voldoende duidelijk waren.
-  Door een centrale voorraad aan te houden bleken de servicemonteurs geregeld een extra rit te moeten rijden om de benodigde producten op te halen.
-  De administraties waren fysiek samengevoegd, doch verder ook niet. Immers, er waren nog steeds 3 aparte ondernemingen met een eigen facturatie, een eigen grootboek, eigen personeel, etc. Voorts werd veel tijd besteed aan het met elkaar verrekenen van gezamenlijke kosten. Een management informatie systeem, hetgeen nodig is bij een organisatie als deze, ontbrak volledig.
Geconcludeerd moest dus worden dat van de bedoelde samenwerking (nog) niet veel terecht was gekomen. Er was meer sprake van een LAT-relatie. Synergievoordelen werden nauwelijks geboekt, terwijl er juist verschillende samenwerkingsproblemen waren bijgekomen. Was deze samenwerking zinvol? Zo nee, kan het nog zinvol worden?
 
INVULLING
Tijdens het volgend overleg werd het de ondernemers duidelijk dat het geen zin had om op deze weg voort te gaan. Hoe dan verder? Twee ondernemers gaven aan door te willen gaan, terwijl er 1 het niet meer zag zitten. Besloten werd dat deze éne ondernemer zou worden uitgekocht door zijn collega’s.
Tevens werd besloten diverse meer of minder ingrijpende veranderingen door te voeren om de samenwerking een duidelijke inhoud te geven. Om er enkele te noemen.
-  De ondernemingen werden samengevoegd in 1 werkmaatschappij, waardoor er in wezen een fusie werd uitgewerkt.
-  De 2 resterende ondernemers maakten duidelijke afspraken over de verantwoordelijke deelgebieden.
-  Voor de commerciële afdeling werd afgesproken met een vorm van taakroulatie te gaan werken.
-  Er werden verschillende overlegmomenten vastgelegd om de inkoper beter te informeren.
-  Voor de administratie werd een ervaren manager aangesteld, onder andere om een management informatie systeem op te zetten.
-  Functieomschrijvingen werden alsnog aangepast en verschillende procedures werden nader uitgewerkt.
En al doende kreeg de samenwerking uiteindelijk de vorm die de ondernemers vooraf min of meer voor ogen hadden. Met echter enkele verschillen, waarvan de meest opvallende dat 1 van de 3 ondernemers was teruggetreden. De samenwerking was goed bedoeld, doch onvoldoende voorbereid. Als die voorbereiding professioneler was uitgewerkt, dan hadden de ondernemers waarschijnlijk niet besloten de samenwerking op te zetten.
 
LEEREFFECT
Samenwerken kan vele voordelen opleveren. Teveel om op te noemen. Echter, wil samenwerking zinvol zijn, dan moet wel aan enkele randvoorwaarden voldaan worden. Er dient goed onderzocht te worden op welke onderdelen samenwerking zinvol is en ook daadwerkelijk voordeel zal opleveren. Vervolgens zal een goed plan opgezet moeten worden, waarin onder andere de doelstellingen, de aanpak, etc. goed omschreven worden. Daarna dient de uitvoering van de plannen voldoende aandacht te krijgen. Er zullen voldoende evaluatiemomenten ingebouwd dienen te worden om na te gaan of het plan nog gevolgd wordt, of het plan eventueel bijstelling verdient, etc.
Heeft de samenwerking vaste vorm gekregen, vergeet dan niet geregeld de voortgang te checken. Niet zelden neigen oude gewoontes de kop op te steken. Snel bijstellen is dan gewenst.
 

  Vorige pagina