Personeel / Organisatie

1.     PERSONEEL (G)EEN SLUITPOST?! Zonder een (goede) inzet van productiemiddelen kunt u uw doelen als ondernemer niet bereiken. U zult er voor moeten zorgen dat er niet alleen goede (kantoor)machines zijn, doch ook dat er een adequate personele bezetting is. Immers, uw medewerkers zijn een verlengstuk van u. Zij verrichten handelingen in uw plaats. De kosten van personeel verdienen derhalve een volwaardige positie en mogen zeker niet beschouwd worden als sluitpost. Zoals goede machines meestal duurder zijn ten opzichte van de minder goede, zo is goed personeel meestal ook iets duurder. Denk dus goed na over het juiste profiel en probeer niet “voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten”. Investeer niet alleen in goede machines, maar ook in goed personeel. Bedenk dat een werkgever en een werknemer wederzijds afhankelijk zijn van elkaar. Natuurlijk, er zijn gradaties. Doch: zonder werknemer(s) is er geen werkgever.
 
2.     BELONING. We hebben primaire, secundaire en zelfs tertiaire arbeidsvoorwaarden. Maar de meeste werknemers zijn gewoon simpel geïnteresseerd in de direct financiële beloning: het salaris. Natuurlijk, de niet-primaire arbeidsvoorwaarden zijn in belang toegenomen. Doch, al zijn die nog zo goed, in de meeste gevallen redt u het niet als het salaris niet tenminste “marktconform” is. Uiteraard maakt het uit in welke doelgroep u uw personeel zoekt. De gehuwde werkende vrouw kan mogelijk een groot belang hechten aan kinderopvang en dergelijke regelingen. Inzake salarissen is het veelal aan te bevelen om met een doorzichtige structuur te werken: salarisschalen. Het geeft duidelijkheid omtrent het doorgroeipotentieel en voorts voorkomt het dat werknemers bijvoorbeeld het idee hebben dat doorgroei in het salaris afhankelijk is van factoren anders dan de prestaties in het werk. Valt uw organisatie onder een CAO, dan kunt u voor de meeste functies gebruik maken van reeds bestaande schalen. Wees u er echter op attent dat er, vooral in tijden van krapte op de arbeidsmarkt, geregeld meer wordt betaald dan de schalen aangeven. Valt u echter niet onder een CAO en heeft u meer dan enkele werknemers in dienst, dan is het aan te bevelen eigen schalen op te stellen. Vast en zeker kunt u zich baseren op bestaande schalen uit een CAO waar uw organisatie mee te spiegelen valt. Hoe dan ook: is het salarisniveau dat u biedt te laag dan wordt het moeilijk vacatures (op een gewenste wijze) in te vullen en is het salarisniveau te hoog (c.q. beduidend hoger dan gemiddeld) dan heeft u “onnodige” kosten.
 
3.     FUNCTIEBESCHRIJVINGEN. In een organisatie worden er vele taken uitgevoerd. Hoe meer personen er werkzaam zijn, hoe complexer het wordt. Niet zelden zijn er – met name in groeiende organisaties – onduidelijkheden betreffende bevoegd- en verantwoordelijkheden. Voorkom dat taken dubbel of juist niet worden uitgevoerd en leg taken schematisch vast. Combineer taken tot logisch samenhangende functies. Maak duidelijke functiebeschrijvingen zodat een ieder weet wat van hem verwacht wordt.
 
4.     BEVOEGD- EN VERANTWOORDELIJKHEDEN. Zoals bij het voorgaand punt aangegeven: een organisatie dient duidelijk (transparant) te zijn. Goede functiebeschrijvingen zijn daarbij van groot belang. Geef duidelijk aan waarvoor iemand verantwoordelijk is. Let wel: als u iemand ergens voor verantwoordelijk wilt stellen, dan moet hij voldoende middelen – bevoegdheden – ter beschikking krijgen om die verantwoordelijkheid waar te kunnen maken. De verantwoordelijk functionaris moet het resultaat van hetgeen waarvoor hij verantwoordelijk is daadwerkelijk kunnen beïnvloeden. Het heeft weinig zin iemand verantwoordelijk te stellen voor de weersomstandigheden. Dus: zonder bevoegdheden, zonder beïnvloeding, geen verantwoordelijkheden!
 
5.     ACTUALITEIT. Een organisatie is niet alleenstaand. Een organisatie maakt deel uit van een (complexe) omgeving. Een organisatie wordt beïnvloed door vele partijen: werknemers, leveranciers, klanten, kapitaalverschaffer, overheden, etc. Een organisatie staat derhalve nooit stil. Zorg er derhalve voor dat beschrijvingen en dergelijke tijdig geactualiseerd worden.
 
6.     INTERNE KLANTRELATIES. Zonder (externe) klanten heeft uw organisatie geen bestaansrecht. U behandelt uw (externe) klanten dus met de egards die ze toekomen. Goede klantrelaties zijn van groot belang. Echter: binnen uw organisatie zijn er ook klantrelaties waarneembaar! Voor een goede functie-uitoefening is een functionaris niet zelden afhankelijk van hetgeen een collega doet (of gedaan heeft). Het is dus zaak werknemers doordrongen te laten zijn van hun positie binnen de organisatie en van de invloed die hun prestaties hebben op de prestaties van hun collega’s. Goede interne klantrelaties dragen bij aan een goede kwaliteit van de betrokken werkzaamheden.
 
7.     LEIDING. U heeft een leidinggevende positie. U heeft verantwoordelijkheden. Maak die positie ook waar. Er wordt van u leiding verwacht en een visie. Maak uw werknemers duidelijk waar u voor staat en wat u van hen verwacht. Onduidelijkheid leidt tot onbegrip en verwarring. Respect krijgt u niet vanzelf, dat moet u afdwingen. Vorenstaande houdt echter niet in dat u als een tornado tekeer moet gaan. Leiding geven houdt ook in respect hebben voor uw medewerkers. Werknemers zijn mensen, geen machines (of verlengstukken daarvan). Mensen hebben hersenen: activeer uw medewerkers daar gebruik van te maken (uiteraard in relatie tot de functie). Mensen blijken niet zelden meer in hun mars te hebben dan lijkt. Geef medewerkers de ruimte zich te bewijzen. Ook hier geldt natuurlijk: behoedt u voor overdaad.
 
8.     LEIDERSCHAPSTIJLEN. Leiding geven kan op diverse manieren: van autoritair tot democratisch. Organisaties vragen – onder andere afhankelijk van de ontwikkelingsfase – om aangepaste wijzen van leidinggeven. Een jong bedrijf in opbouw vergt een andere leiding dan een reeds jaren bestaand bedrijf in een stabiliserende of misschien wel afnemende markt. Uw medewerkers vragen ook om specifieke aandacht. Wat dat aangaat is er toch een vergelijking met machines. Immers, verschillende machines hebben verschillende gebruiksaanwijzingen. In wezen geldt dat ook voor mensen. Niemand is gelijk, dus een uniforme benadering van alle medewerkers zal op een gegeven moment niet meer blijken te werken. Een leider is een kameleon!
 
9.     IN CONTROL. In kleine organisaties geeft een directeur direct leiding aan de werknemers of hij wordt bijgestaan door één of enkele chefs. In zo een platte organisatiestructuur (met 1 of 2 managementniveaus) behoudt de directeur zicht op het reilen en zeilen binnen de organisatie. Doch hoe zit dat in grote organisaties? Hoe behoudt u overzicht als tussen u en uw werknemers bijvoorbeeld 5 managementniveaus zitten? Het kan uiteraard zo zijn dat een manager (bijvoorbeeld 3 niveaus onder u) niet helemaal is opgewassen tegen zijn takenpakket. Hoe komt u dat dan te weten? Moet u dat wel weten? In grotere organisaties heeft u meer taken gedelegeerd dan in kleinere. In het voorbeeld is het de taak van de betreffende manager 2 niveaus onder u om in te grijpen. Het wordt feitelijk pas uw probleem als de tussenliggende managementniveaus niet ingrijpen. U moet het dus toch weten als er een probleem is. Derhalve is het van belang dat u een goed informatienetwerk heeft binnen uw organisatie. En ook daarin zult u mogelijk taken moeten delegeren aan enkele mensen die u vertrouwt.
 
10.  CONTROLE. Delegatie vergt controle. Hoe groter de organisatie wordt en u dus meer moet delegeren, des te meer aandacht dient u te besteden aan controlemechanismen. Als u bijvoorbeeld een vestigingsmanager aanstelt als verantwoordelijke voor de dagelijkse gang van zaken van een vestiging, dan zult u hem uiteraard aan u laten rapporteren. Maar hoe weet u dat hetgeen aan u gerapporteerd wordt – tenminste op hoofdzaken – juist en volledig is? Vertrouwen is een goede zaak, maar blindelings vertrouwen loopt nogal eens verkeerd af. U kunt bijvoorbeeld vragen om verslagen van vergaderingen van het managementteam van de vestiging en deze vergaderingen mogelijk ook incidenteel bijwonen. Als de vestigingsmanager met name verantwoordelijk is voor verkoop en / of techniek, laat dan bijvoorbeeld ook de financiële manager (eventueel incidenteel) aan u rapporteren. Zorg dat u adequaat geïnformeerd bent. Een stuurman mag dan het stuurwiel in handen hebben, de kapitein bepaalt de richting!
 
11.  HELIKOPTER. Een directeur: “Ik bemoei me niet zo met de details; ik geef leiding aan het bedrijf vanuit een helikopterpositie.”. Reactie werknemer: “Ja, … vanuit een helikopter boven de wolken.”. Hoe groter uw organisatie wordt des te meer zou u details over moeten laten aan uw (naaste) werknemers. Het is goed dat u als leidinggevende een bepaalde afstand kunt nemen van uw organisatie. Probeer er ook geregeld naar te kijken “door de ogen van een buitenstaander”. Pas op voor de bekende oogkleppen. Maar: neem niet teveel afstand. Geef uw (naaste) medewerkers niet de indruk dat u met alles bezig bent behalve met hen. Blijf betrokken en laat dat ook blijken.
 
12    TERUGKOPPELING. Als leidinggevende zult u uw medewerkers geregeld moeten informeren over hun functioneren. Dat kan in formele functioneringsgesprekken. Maar dat kan zeker ook bij gelegenheid. Het is net zo verstandig mensen te complimenteren, als ze iets goed doen, dan mensen adequaat te informeren als ze iets niet goed doen. Het meest belangrijke is iemand uit te leggen waarom iets dan niet goed is. Dat heeft een leereffect. Laat de persoon verder in zijn waarde! Iemand ongenuanceerd uitschelden (of anderszins negatief benaderen), zeker in het bijzijn van anderen, is uit den boze! Met opbouwende kritiek komt u het verst. En mocht u iets al voor “de tiende keer” moeten uitleggen, vraagt u zich dan eens af of de persoon in kwestie die taak aankan.
 
13    OPLEIDINGEN. Komt een werknemer op een onderdeel iets tekort, onderzoek dan de mogelijkheid van een gerichte bijscholing. Zo’n attentie kan voor de werknemer meer betekenen dan u denkt. Functioneert iemand goed en dienen zich (potentiële) doorgroeimogelijkheden aan, laat de persoon dan eventueel al een gerichte cursus volgen. Hierdoor start hij voorbereid aan de nieuwe baan. Houdt de ontwikkelingen van uw personeel in het oog. Vul aan waar nodig. Stimuleer ontplooiing waar mogelijk. Opleidingen zijn een investering in uw personeel. Sluit eventueel een opleidingsovereenkomst af, waarin wordt overeengekomen dat als de betrokken werknemer binnen 3 jaar na afronding van de opleiding ontslag neemt, hij een deel van de kosten terugbetaalt.
 
14    DOORGROEIEN. Vaak is het een goede zaak iemand intern te laten doorgroeien. U “investeert” in een werknemer en u krijgt er een goede kracht voor terug. Bovendien: voor de mens is het prettig te kunnen functioneren op een niveau dat bij die mens past. Maar: welk niveau is dat? De wetmatigheid dat “personen worden gepromoveerd tot het niveau van hun incompetentie”, is er niet zonder reden. Iemand die op een bepaald niveau, in zijn functie, goed presteert, behoeft op een hoger liggend niveau niet wederom goed te presteren. Ieder mens heeft zo zijn grens. Wordt die overschreden, dan laten de consequenties zich raden. Een goed voorman op de werkvloer, behoeft geen goed leider vanachter een bureau te zijn. Interne doorgroei is mooi. Maar niet zelden zie je werknemers net een stapje te ver doorgroeien. Als u twijfels heeft of een (verdere) doorgroei zinvol is, laat dan eventueel een personeelsadviesbureau een persoonlijkheidstest of dergelijke doen. En laat u niet teveel (mis)leiden door de opinie van uw werknemer. Veel mensen kennen de eigen capaciteit niet (goed). Of ze zijn te bescheiden of ze verwachten teveel van zichzelf. Het is uw verantwoordelijkheid de juiste keuze te maken.
 
15.  ERVARING EEN ZEGEN? Ervaren medewerkers kunnen van grote waarde zijn. Personeel dat al jaren voor u werkt kunt u “blindelings” (zonder er bij na te denken) taken laten uitvoeren c.q. op steunen. Het is handig steunpunten en dus waardevol ervaren mensen in uw organisatie te hebben. Ook bij ervaren medewerkers dient u echter op uw hoede te blijven. Ervaring mag niet gaan uitmonden in verstarring. Het mag niet gaan leiden tot slechts het plichtmatig (routinematig) uitvoeren van het takenpakket. Een ervaren medewerker dient – door die ervaring – juist beter of sneller in staat te zijn (dan zijn minder ervaren collega’s) om problemen op te lossen, om aangelegenheden in goede banen te leiden. Pas dan blijkt ervaring een toegevoegde waarde te leveren.
 
16.  “OUD GEDIENDEN” VERSUS “JONGE PAARDEN”. Zoals al gesteld: ervaring behoeft niet altijd een pluspunt te zijn. Medewerkers die al geruime tijd dezelfde functie vervullen binnen een organisatie kunnen last krijgen van de bekende “oogkleppen” (een vernauwd blikveld: men ziet alleen nog datgene waarmee men bezig is). Jonge medewerkers hebben nogal eens de neiging “heilige huisjes” omver te willen trappen. Niet “gebukt” onder een jarenlange ervaring hebben ze zo hun gedachten om zaken aan te pakken. De praktijk leert dat het een goede zaak is te proberen een bepaalde balans aan te brengen tussen de ervaren en de jonge medewerkers. Zij kunnen elkaar goed aanvullen. Een “oud gediende” kan door het “vers bloed” een dermate stimulans krijgen, dat zijn ervaring weer een duidelijke waarde krijgt voor uw organisatie.
 
17.  KRITISCH OF APATHISCH? Welk type medewerker prefereert u: de kritische werknemer die geregeld bij u komt met (opbouwend) commentaar en eventueel ook ideeën ter verbetering of de zwijgzame medewerker die stilletjes zijn werk doet? Jazeker, het tweede type heeft zo z’n voordelen. Hij vraagt geen tijd van u en het werk is netjes op tijd af. Het loopt (ogenschijnlijk) goed. Maar: zou het beter kunnen? In vele gevallen is het eerste type te prefereren. Het commentaar, de ideeën zijn veelal een uiting van betrokkenheid. Medewerkers zien vaak beter dan u hoe bepaalde zaken op detailniveau lopen. En een betrokken werknemer zal het graag laten merken dat iets beter kan. Maak goed gebruik van deze kritiek en werk samen met uw medewerkers aan een constante verbetering van uw organisatie. Een betrokken medewerker werkt met meer plezier – in “zijn bedrijf” – en levert veelal betere resultaten af. Bovendien zal zo een werknemer bijdragen aan een positief imago van uw organisatie.
 
18.  JOBROTATION. Mensen die lang achtereen hetzelfde werk moeten uitvoeren, kunnen afstompen. De betrokkenheid, de scherpte en de motivatie nemen af. Om dat te doorbreken kunt u werk rouleren. Laat mensen geregeld andere taken uitvoeren. Daardoor worden ze ook breder inzetbaar (handig in bijvoorbeeld vakantieperiodes). Let op dat u bij roulatie gelijkwaardige taken betrekt en dat het aansluit aan de (opleidings) achtergrond van uw medewerkers. Het mede laten rouleren in hoogwaardiger taken kan leiden tot hogere loonkosten. U dient dan af te wegen of die opwegen tegen de voordelen van de roulatie.
 
19.  PERSONEELSADMINISTRATIE. Als werkgever bent u verplicht een personeelsadministratie te voeren. U dient van uw personeel tenminste enkele persoonlijke gegevens te verzamelen (waar onder ook sofi-nummer en een kopie van een geldig persoonsbewijs) en deze zodanig op te bergen dat het alleen toegankelijk is voor die personen, waarvan de personeelsadministratie een taak (verantwoordelijkheid) is. Deze beperkte toegankelijkheid is vanwege de wet op de privacy. Naast de fysieke filing mag u ook gegevens van uw personeel opslaan op een (of enkele) computer(s). Deze files dienen wederom alleen toegankelijk te zijn voor personen waarvan personeelsadministratie een taak (verantwoordelijkheid) is. Overigens is het aan te bevelen deze opslag van onder andere NAW-gegevens zodanig te organiseren, dat u daar handig gebruik van kunt maken als u uw werknemers een brief wilt sturen (en u niet per brief NAW-gegevens moet overtypen). Dat spaart tijd en dus kosten.
 
20.  ARBEIDSOVEREENKOMSTEN. Alhoewel er meerdere varianten denkbaar zijn worden er meestal arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd (= tijdelijk contract) of onbepaalde tijd (= vast contract) afgesloten. In een (arbeids)overeenkomst dient u alle afspraken vast te leggen die toepasselijk zijn op de aangegane relatie. (Zie ook hoofdstuk Overig; Schriftelijke overeenkomsten.) Wat u in een arbeidsovereenkomst dient op te nemen is mede afhankelijk wat al in collectief bindende overeenkomsten en dergelijke is vastgelegd, zoals in een CAO. Valt uw organisatie onder een CAO, dan is het verstandig in de arbeidsovereenkomst daar naar te verwijzen. Let wel: in een (individuele) arbeidsovereenkomst mag u geen afspraken vastleggen die voor de werknemer minder gunstig zijn dan hetgeen geregeld is per CAO. Er kan ook sprake zijn van een “personeelshandboek” of dergelijke. In dat handboek worden eveneens allerhande regelingen vastgelegd die (in principe) van toepassing zijn op al uw werknemers. Zo’n handboek kan in plaats van een CAO zijn of aanvullend. Bedenk dus goed welke voorschriften er reeds zijn die van toepassing zijn op (individuele) arbeidsovereenkomsten. Overigens: CAO’s hebben veelal geen betrekking op (hoger) managementfuncties. In die gevallen staat het u vrij de inhoud van een (individuele) arbeidsovereenkomst vast te leggen naar uw goeddunken. (Mits, uiteraard, wettelijke voorschriften niet in het geding komen.)
 
21.  INVULLING VACATURES. Als een machine vervangen moet worden: gaat u dan automatisch een zelfde machine bestellen? Of gaat u eerst eens na of u mogelijk beter af bent met een andere machine? Of misschien is een aanpassing aan uw organisatie al voldoende en heeft u geen nieuwe machine meer nodig. Of mogelijke kunt u volstaan met een simpeler (en dus goedkoper) exemplaar. En wat doet u als een werknemer op gaat stappen en zich een vacature aandient? Automatisch een zelfde functionaris werven? Personele kosten zijn een vrij vaste last, slechts moeilijk beïnvloedbaar. Wanneer iemand vertrekt, dan is dat het moment bij uitstek om weer eens kritisch tegen uw organisatie (en die personele lasten) aan te kijken. Moet u zo verder of zou een wijziging in uw organisatie interessante consequenties kunnen hebben? Of misschien uitbesteden? Of, … Zet de mogelijkheden op een rij en weeg de voor- en nadelen goed af. Zeker als u geconfronteerd wordt met een afnemende activiteit. En mocht u toch tot de conclusie komen dat u een nieuwe medewerker nodig heeft: vergeet dan niet ook intern te werven. Mogelijk heeft u al een potentiële opvolger in uw organisatie. Maak daarbij zonodig duidelijke afspraken met de interne kandidaat voor het geval een en ander niet volgens verwachting verloopt.
 
22.  REFERENTIES. In het wervings- en selectieproces wordt nogal eens gevraagd naar een getuigschrift en / of referenties. Als u gewend bent dat ook te doen, dan moet u zich toch eens serieus afvragen wat daarvan de praktische waarde is. Bedenk bijvoorbeeld wat u zelf in een getuigschrift zet als iemand bij u vertrekt. Heeft u ooit een getuigschrift gezien dat er niet positief uitziet? Wat denkt u dat een voormalig werkgever u zou kunnen vertellen wanneer uw kandidaat daar met ruzie is vertrokken? Bovendien kan het zo zijn dat iemand die in een organisatie zeer goed werk deed, in een andere organisatie absoluut niet tot zijn recht komt. Zo kan iemand met de beste referenties, binnen een andere organisatie toch mislukken. (Dat komt meer voor dan dat u mogelijk verwacht.) Pas dus goed op wanneer u gebruik maakt van deze informatiebronnen. De waarde ervan is zeer beperkt.
 
23.  SELECTIECRITERIA. Werving en selectie is best lastig. En zeker niet onbelangrijk: de juiste persoon op de juiste plaats! Als u er niet zo goed in bent om uit 50 kandidaten een paar te selecteren die daadwerkelijk in aanmerking komen voor de baan, dan kunt u het traject beter uitbesteden. Ja, dat kost dan geld. Maar, zelf doen is ook niet zonder kosten en bovendien: een foute keuze kost u uiteindelijk meer geld! Waar moet u op letten alvorens u besluit iemand een contract aan te bieden? Uiteraard gelieve de persoon zo goed mogelijk te passen binnen het functieprofiel dat u heeft opgesteld. Minstens zo belangrijk: past de persoon als persoon in uw organisatie? Zal de beoogde samenwerking met medewerkers uit uw organisatie lukken? En bij leidinggevende vacatures: laat u niet teveel (mis)leiden door diploma’s. Een diploma geeft slechts aan dat iemand een bepaald kennisniveau heeft. Dat hoeft niet in te houden dat zijn leidinggevende capaciteiten op hetzelfde niveau liggen. Zit de juiste kandidaat er niet bij? Ga dan niet “uit arren moede” toch maar iemand aannemen (omdat u geen betere kandidaat heeft). Overweeg opnieuw een wervingsronde te doen, eventueel op een andere wijze. En kijk eventueel ook nog eens naar het opgestelde profiel. Zoekt u misschien de bekende “naald in de hooiberg”; de duizendpoot die zo zeldzaam is?
 
24.  INTRODUCTIE. Heeft u met de nodige moeite de juiste kandidaat aangesteld, vergeet u dan niet uw nieuwe werknemer op een goede wijze te introduceren. Bedenk dat de eerste werkdag bij een nieuwe werkgever door veel mensen met enige zenuwen wordt aangevangen. En omdat een goed begin het halve werk is, is het zinvol een gepast introductieprogramma op te stellen. Een goede introductie bij de collega’s en een rondleiding, alsmede een introductie in de functie en – meer algemeen – in de wetenswaardigheden van uw onderneming, zijn geschikt om van die eerste werkdag een succes te maken. Na een adequate introductie zal een nieuwe werknemer over het algemeen sneller zijn weg vinden en daardoor beter uit de verf komen.
 
25.  UIT DIENST. Als iemand uit dienst gaat wordt soms nog wel geprobeerd dat te voorkomen, maar meestal blijft het daar dan ook bij. Hoe vervelend ook. Toch merkwaardig. Weet u waarom iemand uit dienst gaat? Kent u de – werkelijke – beweegredenen? Veelal is het verstandig om, voordat iemand daadwerkelijk weg is, een “exit-gesprek” te voeren. Het komt nogal eens voor dat de reden(en) van vertrek dieper liggen dan in eerste instantie werd aangenomen. Voor u kan deze informatie van grote waarde zijn.

  Vorige pagina