Algemeen

1.     Wat is de missie van uw organisatie, wat is uw visie, wat zijn de doelstellingen en welke strategie heeft u voor ogen? Dat lijken vrij theoretische onderwerpen. Toch hebben ze een grote praktische waarde. Het is zeker zinvol hier aandacht aan te schenken. Ten eerste gaat het om uw bewustzijn: bent u (voldoende) zinvol bezig? (Zie punt 2.) Geldschieters hebben meestal ook interesse voor dit soort basisvragen. (Zie punt 3.) En ‘last, but certainly not least’ is het ook interessant voor uw medewerkers. (Zie punt 4.)
 
2.     Natuurlijk heeft u voornoemde zaken ergens “tussen uw oren” zitten. Maar, zolang ze alleen daar zitten, zijn ze niet toegankelijk voor anderen. Bedenkt u eens wat voor consequenties dat kan hebben als u iets ernstigs overkomt. Voorts, zolang het “tussen uw oren” zit zijn het toch meestal lijnen waar niet zelden enkele zaken in ontbreken. En door ze op papier te zetten dwingt u uzelf er over na te denken en de zaken compleet uit te werken. Voor een succesvol ondernemerschap is het van belang dat u zich bewust bent van hetgeen u doet of juist niet. En als u het eenmaal op papier heeft staan, kijk er dan met een kritisch oog naar. Alsof het een andere organisatie betreft waarvoor men u om advies vraagt. Heeft u het goed uitgewerkt: blijf dan actueel. De omgeving waar uw organisatie deel van uitmaakt verandert voortdurend. Als u de consequenties van die veranderingen voor uw organisatie niet goed of niet op tijd op een rij heeft staan, dan kan het zijn dat uw organisatie gaat ontsporen. Wees alert en laat u eventueel geregeld informeren over ontwikkelingen die voor uw organisatie van belang zijn. Stel zonodig uw doelstellingen ofwel uw strategie (beleid) bij. “Stilstand is achteruitgang” is zeker geen loze kreet.
 
3.     Indien u een beroep wilt doen op geldschieters, vanwege investeringen of een andere financieringswijze, dan zullen zij het veelal ook op prijs stellen inzicht te verkrijgen in deze belangrijke onderwerpen. Het draagt immers bij aan een beter beeld over u en uw organisatie, waardoor de geldschieter meer gefundeerd een besluit kan nemen. Financiering is immers ook een zaak van vertrouwen. En openheid geven in deze aangelegenheden kan dat vertrouwen bevestigen.
 
4.     U kent dat spelletje vast (nog) wel: met een blinddoek op midden in een kring worden rondgedraaid en dan maar zien je weg te vinden. Het zal u duidelijk zijn dat uw werknemers geen goed werk zullen verrichten met een blinddoek op. Het is aan u om die blinddoek af te nemen (of niet). Het is voor een goed functioneren van een werknemer van groot belang dat hij zijn positie binnen uw organisatie begrijpt (zie ook hieronder). Ook is het van belang dat hij weet wat de missie etc. van uw organisatie is. Als die duidelijkheid er niet is, dan is er het risico dat ieder voor zich een eigen strategie (beleid) gaat ontwikkelen en uw werknemers diverse richtingen uitgaan, behalve mogelijk de goede! Zorg dat “de neuzen in de goede richting staan”. Dat kan alleen met adequate informatie. Als u uw medewerkers in meer of mindere mate betrekt bij uw bedrijfsvoering, dan zullen ze zich meer met uw bedrijf identificeren. Medewerkers die het gevoel hebben er bij te horen, serieus te worden genomen, zullen veelal een hogere motivatie laten zien. Deze medewerkers zullen u graag terzijde staan en zullen bijvoorbeeld veelal ook minder ziekteverlof laten zien. Maak van uw bedrijf “ons bedrijf”. Het resultaat daarvan zal u mogelijk verbazen. (Zie ook verwante punten bij hoofdstuk Personeel / Organisatie.)
 
5.     Als u naast een fietspad richting kruispunt rijdt, kijkt u dan pas als u het kruispunt opgaat of er een fietser is die u voorrang moet verlenen of had u dat al gecheckt? Komt u pas tot actie als dat nodig is, of speelt u in op hetgeen (mogelijk) komen gaat? Regeren is vooruitzien. Zo ook ondernemen. Wees pro-actief! Als u pas in gaat grijpen als uw organisatie verlies draait, dan bent u eigenlijk al te laat. Zorg voor een goede monitorvisie op uw organisatie zodanig dat u in wezen al geïnformeerd bent voordat er iets gebeurt. En reageer vervolgens adequaat: tijdig en gepast.
 
6.     “Vele handen maken licht werk.” U kent dat gezegde wel. En: hoeveel handen heeft u? In het voorwoord is het al aangegeven: als ondernemer moet u alles weten en kunnen. De realiteit is echter anders. Het fysiek tekort aan handen is relatief simpel in te vullen. Door het aannemen van personeel en eventueel uitzendkrachten kunt u daarin voorzien. Wat doet u om uw behoefte aan kennis en ervaring aan te vullen? Kennis kun je betrekken uit boeken en cursussen. Daar zult u dan tijd voor moeten vrijmaken. Ervaring doe je op in de praktijk. Maakt u daarbij gebruik van ervaringen van anderen? Of vindt u het wiel liever zelf uit? Veel van de problemen waar u tegenaan loopt zijn geen unieke problemen. Anderen hebben daar al ervaring mee opgedaan. Natuurlijk: een oplossing voor het ene bedrijf behoeft niet te werken in het andere. Er zal dan nog een “vertaling” dienen plaats te vinden. Desalniettemin is het zinvol één of enkele personen in uw omgeving te hebben die ervaring hebben met ondernemers- / managementvraagstukken. Ga eventueel op zoek naar een adviseur / mentor en vraag hem om over uw schouders mee te kijken. Laat hem – gevraagd en ongevraagd – adviezen uitbrengen. Laat hem u kritisch volgen en u een spiegel voorhouden. Opbouwende kritiek houdt u scherp!
 
7.     Niet zelden wordt door ondernemers een beroep gedaan op de accountant (extern boekhouder) als adviseur. Op zich niet onlogisch: het is een bestaande relatie die bekend is met uw organisatie. Eveneens niet zelden zijn ondernemers onvoldoende tevreden over de accountant als adviseur. Eveneens op zich niet onlogisch. Een accountant is een specialist op het gebied van administratie en financiën. Als u aan een accountant vraagt of een investering in een machine een goede zaak is, dan zal het antwoord mogelijk zijn dat het financieel bezien haalbaar is (of niet). Maar: of het vanuit marktoverwegingen een goede zaak is die investering te doen, kunt u maar beter niet aan uw accountant vragen. Heeft hij voldoende kennis en ervaring daarin? Waarschijnlijk niet. Een andere oorzaak waarom uw accountant mogelijk geen goede adviseur voor u is, kan gelegen zijn in het feit dat een accountant geen ondernemer / manager is zoals u dat bent. U benadert zaken vrijwel zeker anders dan uw accountant. Natuurlijk kan het geen kwaad een adviseur te hebben die al te enthousiast handelen af en toe tempert, maar of een adviseur die een andere “taal” spreekt dan u op de lange termijn zinnig is, is twijfelachtig. “Taalproblemen” kunnen leiden tot verkeerd handelen. Zoek dus een adviseur die het best past bij de aard van het probleem.
 
8.     “Zuinigheid en vlijt bouwt huizen als kastelen” is ook zo’n gezegde dat een zekere waarheid in zich heeft. Als ondernemer dient u kritisch te zijn. Dus ook ten aanzien van uw uitgaven. Behoedt u echter voor verkeerde zuinigheid! In veel gevallen “gaat de kost voor de baat uit”. Dergelijke kosten zijn dan als het ware investeringen. Een goede opleiding geeft – net als bij de aanschaf van een nieuwe machine – eerst kosten (uitgaven) en daarna revenuen (inkomsten). In (potentiële) klanten zult u veelal ook eerst moeten “investeren” alvorens u omzet kunt genereren. Let ook kritisch op de ontwikkeling van uw bedrijfskosten. Kosten blijken vaak minder (snel) beïnvloedbaar te zijn dan u denkt. Probeer toch steeds een afweging te maken tussen de kosten en de opbrengsten (de waarde van het resultaat), in welke vorm dan ook. Heeft u niet zo’n gevoel voor cijfertjes: laat u dan bijstaan; zie voorgaand punt.
 
9.     Als je een ondernemer vraagt naar zijn plannen, dan zal daar vrijwel zeker ook “groei” deel van uitmaken. Op zich een loffelijk streven. Waarom willen we eigenlijk groeien? Hoe willen we groeien? Bij groei wordt er veel gedacht aan het verkoopvolume. Maar is het zo nodig om juist op dat gebied te groeien? U kunt ook groeien in marge (zelfde omzet, goede kostenbeheersing, beter resultaat) of in kwaliteit. Waardoor u mogelijk een hogere prijs kunt bedingen. U kunt mogelijk ook uw marktstrategie wijzigen en u richten op (niche-)artikelen met een hogere marge. Groeien in volume betekent ook groeien in zorgen. En kunt u die aan? Groeien heeft ook consequenties voor uw werkzaamheden. Hoe goed bent u in het delegeren van taken? Er zal een andere invulling van het ondernemerschap van u verwacht worden. Voelt u zich daar goed bij? Helaas heeft groei ofwel een te snelle groei al zeer veel ondernemers in (zeer grote) problemen gebracht. Bezint eer gij begint!
 
 
10.  Is groei wel zo nodig? Vanuit de gedachte “stilstand is achteruitgang”: ja! Maar, groeien kan dus op verschillende manieren. Groeien behoeft zich niet altijd te vertalen in een groter wordende organisatie. Groei op een manier waarbij u zich prettig voelt. Voelt u zich niet prettig met een grotere organisatie: groei dan ook niet die kant op. Houdt u echter wel rekening met de product-markt combinatie waarin u zich bevindt. Artikelen met kleine marges vragen meestal om grotere volumes en dus om grotere organisaties. Anderzijds behoeft u niet altijd op eigen kracht te groeien. U kunt ook fuseren of samenwerkingsverbanden aangaan. Er zijn ook inkoopcombinaties waarbij u zich kunt aansluiten. Kortom: onderzoek de mogelijkheden en kies voor oplossingen die enerzijds de toekomst van uw organisatie ten goede komen en anderzijds het beste bij u passen.
 
11.  Zelf doen of niet? Een vraag die u zich niet genoeg kunt stellen. Een voorbeeld. Twee collega-bedrijven, qua omzet vergelijkbaar. De één heeft een behoorlijke personeelslijst en de ander een zeer kleine lijst. De een doet dus alles zelf en de ander doet alleen de regie (en besteedt werkzaamheden uit). Wat spreekt u aan? Ook hier weer: wees kritisch. Waarin bent u goed en waarin niet? Het zal u duidelijk zijn dat het ene bedrijf enorm gebonden is aan de aanwezige personele capaciteit, terwijl het andere bedrijf een enorme flexibiliteit heeft. U zult zich de voor- en nadelen van beide systemen goed moeten realiseren en keuzes maken die het best bij u passen.
 
12.  Zelf doen of niet is ook een interessante vraag als het gaat om hoofd- en bijzaken. Zoals al eerder gesteld: doe datgene waar u goed in bent; richt u op hoofdzaken (‘core-business’). En besteedt de bijzaken eventueel uit. Bekende voorbeelden zijn de schoonmaak, transport van goederen en de werving en selectie van personeel. Waarom besteedt u deze zaken uit? Omdat u er geen verstand van heeft, omdat u de zorgen niet wilt en omdat de dienstverlener het beter / goedkoper kan dan u. Als u geen verstand heeft van boekhouden en dergelijke, waarom dan een personeelslid aannemen die onder uw verantwoordelijkheid de boekhouding gaat doen? Kunt u afdoende controle uitoefenen op de kwaliteit van het werk? Of is het misschien verstandiger deze activiteit op één of andere wijze uit te besteden?! Weer maar eens: wees kritisch! Niets is vanzelfsprekend.
 
13.  Of u iets al dan niet zelf kunt doen wordt zowel bepaald door de activiteit alsmede door de omgeving. Met andere woorden: bent u op bekend terrein of niet? Hoe meer u zich op onbekend terrein begeeft des te belangrijker het wordt u op een goede manier te laten bijstaan. Als u in een onbekende plaats naar een specifiek adres moet, dan stapt u waarschijnlijk ook niet onvoorbereid in de auto.
 
14.  Het is nimmer een kwestie van tijd, doch van prioriteit. “Ik heb geen tijd.” is een opmerking die in wezen niet past. We hebben allemaal 24 uren per dag. Waar het echter om gaat is de prioriteit. Geen tijd hebben betekent dus dat iets anders een hogere prioriteit wordt gegeven. Als ondernemer heeft u vele verantwoordelijkheden. U kunt niet alles tegelijk. Dus een goede prioriteitenstelling is van groot belang. Wees daarbij alert dat u zaken die u meer interesseren niet meer tijd geeft dan nodig is, waardoor andere zaken anders te weinig aandacht krijgen. Houdt ook zicht op de prioriteitenstelling van uw naaste medewerkers. Zijn die in lijn met de prioriteiten van uw onderneming? Het managen van een onderneming betekent ook het managen van tijd. Laat geen zaken op hun beloop. Zet voor uzelf en voor uw naaste medewerkers duidelijke taakstellingen en volg ze ook op. Tijd(verlies) = geld(verlies).
 
15.  Een handig hulpmiddel voor een juiste prioriteitenstelling is de bekende 80-20 regel: 80% van uw resultaat eist slechts 20% van uw aandacht op. (Dus: slechts 20% van uw resultaat eist maar liefst 80% van uw aandacht op.) Dit is een vuistregel die in diverse nuances van toepassing is op diverse onderwerpen: 20% van uw klanten levert 80% van uw omzet, 20% van uw personeel levert 80% van de ziekdagen, etc. Het is dus zinvol om op diverse gebieden de toepasbaarheid van deze vuistregel (in welke verhouding dan ook) te onderzoeken. En als u eenmaal weet welke onderwerpen relatief veel aandacht vragen, dan kunt u daar een adequaat beleid op loslaten. Ken uw onderneming, weet wat er gebeurt.
 
16.  In deze hectische maatschappij is tijdigheid een sleutelbegrip geworden. Wat u ook doet: doe het op tijd! Lever op tijd. Neem tijdig een besluit. Een goed besluit, doch te laat genomen, kan volledig zinloos blijken te zijn. (Of soms zelfs contraproductief uitpakken.) Anderzijds: laat u ook niet overhaasten. Ga na hoe belangrijk tijdigheid is en stem uw beslissingstempo daarop af. Strategische besluiten kennen meestal een andere tijdsdimensie dan besluiten in de uitvoerende sfeer.
 
17.  Wat u zeker tijdig moet doen is uw organisatie aanpassen aan veranderde omstandigheden. Ondernemers zijn veelal optimisten pur-sang. “Het komt wel goed.” ligt voor op de tong. Toch dient u voorzichtig te zijn met dit rotsvaste vertrouwen in de goede afloop. Loopt de omzet (deels) terug, analyseer dan wat daarvan de oorzaak is. Gaat het om een incidentele dip of om een structurele neergang? Ingeval het om een dip gaat: hoe lang zal die gaan duren? Wees niet te optimistisch, liever een beetje pessimistisch. Heeft u de nabije toekomst in beeld: zet dan de tering naar de nering! Kosten blijven maken op een bepaald niveau, terwijl de omzet (gedurende een langere periode) terugloopt is vragen om problemen. En ingeval u heeft moeten constateren dat een product of productlijn voor uw organisatie geen toekomst meer heeft, ga dan niet als een Don Quijote proberen het tij te keren, doch grijp in. Teveel ondernemingen zijn in grote problemen geraakt door te lang vast te houden aan zaken die beter beëindigd konden worden. Een echte dierenvriend zal een terminaal dier niet onnodig laten lijden. Een goed ondernemer moet het besluit kunnen nemen “terminale activiteiten” te beëindigen. Zelfs als dat zou leiden tot een ingrijpende reorganisatie of mogelijk zelfs algehele sluiting. Tegen beter weten in doorgaan, levert slechts een groter verlies – in diverse opzichten – op. (En misschien zelfs een faillissement.) Ingeval u in een situatie komt waarin een bedrijfsonderdeel of mogelijk zelfs uw gehele onderneming “in zwaar weer” terecht is gekomen, dan kan het aan te bevelen zijn om met een of meerdere deskundigen de mogelijkheden op een rij te zetten om zo een gefundeerd besluit te nemen. Wacht u dan niet te lang, want in dat soort situaties is de tijd absoluut niet uw vriend.
 
18.  Een andere oude volkswijsheid die toch nogal eens vergeten wordt is: “gooi oude schoenen niet weg voordat u nieuwe heeft”. Ik zou daar nog aan willen toevoegen: nieuwe die blijken te passen. Als u zich herbezint, om welke reden dan ook, en besluit tot een reorganisatie, in welke omvang dan ook, maak een goed plan en werk de te nemen stappen goed uit. Ingeval u bijvoorbeeld zou besluiten van 2 productielocaties terug te gaan naar 1, zorg dan dat de locatie die openblijft voldoende geoutilleerd is om de werkzaamheden, die van de andere locatie overkomen, ook daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Koester uw oude schoenen; sluit de tweede locatie dus niet voordat u de eerste locatie goed op orde heeft. Wordt de tweede locatie te snel gesloten dan dreigen problemen op de gebieden continuïteit, volume, kwaliteit, enzovoort. En bedenk: klanten bent u eerder kwijt dan rijk.
Vorige pagina